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标题: 2008年某机构对摩托车各企业命运的预言 [打印本页]

作者: 天马行空 时间: 2012-6-14 08:37 标题: 2008年某机构对摩托车各企业命运的预言

时间：2012-6-13 文章来源：国讯报告网

　　2005年，是中国摩托车行业第一次感觉阵痛的年份，当时绝大多数业内人士恐怕都没意识到一个持续数年之久的行业大动荡时代即将到来。那一年，国内销量第一次出现历史性地下滑，出口则成为维持行业产销量的重要法宝；大长江以180万产销量定鼎行业龙头；电动车产销量首次突破千万大关，正式成为摩托车行业不可回避的竞争对手。

　　2007年，全行业有效生产厂家119家，其中200万辆级仅大长江一家，100万辆级7家（隆鑫、建设、力帆、嘉陵、宗申、钱江、北方易初），50万-100万辆7家，20万-50万辆12家，10-20万辆16家，5万-10万辆18家，5万辆以下的58家。行业前30名总产量为2332万辆，占全行业产量的90%以上，排名后90位的企业只占了不到10%的市场份额。时至今日，中国摩托车行业在近三十年的蹒跚而行后，即将迎来第三次大变革。行业内的第一次变革是以四冲程发动机取代二冲程发动机的技术升级为标志，第二次变革则是125排量车型逐步成为市场主流。在这两次变革中，不少不思进取、反应迟钝的摩企纷纷落马，归于沉寂。而第三次即将展开的行业大变革，则是以技术和市场需求的双重升级为标志，它对生产制造平台的要求将远远超过前两次变革，可以说这是一次整个摩托车行业全方位产业升级的大调整。
综观整个行业，我们可以清晰地看出，2008年，中国摩托车行业的发展趋势主要在以下几方面发生了重大变化：

　　一、行业内技术升级需求继续加大，积极应对国Ⅲ、缓解生产成本的压力及提高产品的技术含量和附加值成为唯一选择。具体表现为厂家新品推出力度加大，新品技术含量明显提高，不再停留于简单的外观创新。

　　二、企业之间整合加剧，内部优化调整加强，企业间分化差距拉大，真正意义上的品牌塑造开始起步。

　　三、市场加速向少数优势企业集中，行业两极分化趋势扩大。具体表现为行业前10名企业的产品市场占有率持续上升，行业集中度明显提高并加速整合，大量失去竞争力的二、三线品牌陆续出局。

　　四、销售从原来的卖方市场转为买方市场。具体表现为消费者的消费意识和品牌意识觉醒，终端导购和卖场促销对销售的作用明显下降，价格不再成为影响购买意愿的绝对因素。

　　五、上游优质配套资源加速整合。具体表现为弱势配套企业大量转产或倒闭，二、三线品牌生产配套环境恶化，少数信誉不好的企业被迫实行现金交易。

　　六、下游优质销售渠道加速整合，弱势企业的销售渠道继续萎缩。具体表现为市场无法支撑过于臃肿庞大的销售渠道，从而导致大量的终端网络死亡。渠道经历全面地整合和洗牌，乡镇和县级专卖将成为摩托车销售渠道和网络的主要支撑。

　　2008-2010年是中国摩托车行业整合的关键阶段。其最终结果将决定中国摩托车产业的未来发展与走向。而此期间，市场不可能从根本上得以“净化”。市场环境的混乱仍将是这一特定时期内行业发展的主旋律，而且随着治理整顿的深入，这种局势将更加“动荡”，残酷并无情的竞争将更加惨烈。

　　以国Ⅲ排放标准的实施为标志，2006年至2008年我国进入了一个汽车摩托车排放、安全、节能等相关法律法规颁布实施最为密集的时期。这段时期对我国众多汽车摩托车生产厂商形成了极大考验。在这一阶段，行业的上下游资源被优势企业快速吸纳并转化为综合竞争力，几大巨型摩托车龙头企业集团陆续呈现，它们具有规模、资金、产品、技术、营销等全方位的优势。然而即便是一线企业，也存在着分化的迹象，部分企业或在体制机制、或在企业定位、或在产品结构、或在经营管理上存在重大隐患，导致其在日趋激烈的市场竞争中明显感觉到后劲不足。二、三线企业也表现出两极分化的趋势，具有一定研发和创新能力的企业继续加大投入，并在细分市场上寻求新的生机。另一部分企业则继续以低质、低价取得成本优势，同优势品牌争夺通用产品市场。由于中国市场的复杂性，它们在一些优势企业力所不及的乡镇终端还能占据一定市场，甚至还可能取得某些优势。但随着市场的成熟和消费者意识的提高，由于缺乏产品、品牌、服务、信誉等作为支撑，这些企业迟早会被挤出市场，最终难逃被“自然”淘汰出局的命运。

　　在这样的一个敏感时期和阶段，笔者将在本文中就未来中国可能出现的行业格局做一个大胆的预测，希望能以些微浅见抛砖引玉，引发行业内人士的深度思考。根据传统制造行业的资源必然向优势企业集中这一发展规律，笔者大胆推测，在未来3-5年内，中国摩托车行业洗牌将接近最后收官阶段。分析发达国家成熟的摩托车产业发展规律，结合中国国情与行情，同时在国家宏观经济政策和行业法规政策不发生重大变化的情况下，2012年后中国摩托车行业将出现“日本+意大利”模式的局面，市场上将只剩下5-6家规模化恐龙型企业和十来个具备差异化特征的中小型企业。国内市场总容量维持在1800-2000万辆之间，其中85%-90%为规模化企业占据，10%-15%为差异化企业占据。经过这个阶段后，国内一百多个品牌有接近70%-80%将消失。这实在不是一个让业内人士感到轻松愉快的话题，但只有正视目前的处境，我们才能准确评估和把握未来的趋势，鸵鸟心态是无法帮助企业发展和成长的。

　　最具成长性的优势品牌：它们占据着其他企业无法企及的地位和优势，它们是中国摩托车行业的领军者，牢牢掌握着行业和市场的主动权和话语权。它们是物竞天择“进化论”的第一批幸存者，也将成为中国摩托车行业的领军型企业。

　　大长江：生存概率95%

　　2007年产量为282万辆，高出第二名整整100万辆，2008年完成300万辆应无太大问题。从产品线上看，大长江产品结构合理，分布紧凑，重点突出，在125毫升这个黄金排量上产量达到200万辆，此等规模目前已经形成绝对优势，其资金来源和赢利能力能完全应对种种不利危机，而随着常州300万辆生产基地的落成，在生产和制造平台上可以为它提供稳定的生产增长量，大长江的王者之气已经峥嵘毕露。同时，它也有能力应对第三次变革的技术和市场双重升级的要求，中国摩托车行业的第一生存者非它莫属。笔者在此提醒一下王大威，一定要顶住市场的**，“豪爵”要成为世界级品牌，还有很长的路要走，更需您的专注与投入。

　　优势：王大威对摩托车事业的专注与追求，确保了产品的优秀品质；大规模生产制造和有效管理带来的价格与品质优势；越来越强的品牌效应、独一无二的营销网络确保了市场对“豪爵”的渴望。

　　劣势：因规模而转向缓慢，新品推出周期较长，产品结构需进一步丰富与完善。

　　五羊-本田/新大洲（本田系）：生存概率95%

　　作为雄居世界第一宝座数十年之久的本田，在华的两个合资企业合并起来只占到中国摩托车总产量的7%左右，这是本田无法接受的现实。在天津本田淡出、嘉陵本田转产后，五羊-本田和新大洲本田成为本田中国战略布局的重心。当然，本田需要面对的问题还很多，新大洲本田的产品一致性和五羊-本田相比就有一些差距。如果能全面整合两个公司的优势资源，将新大洲本田的渠道和服务优势，五羊-本田的生产制造和管理优势相结合，再依托母公司强大的技术支持和严谨的内部质量管理，其总体走势将处于上升趋势，所占据的中国市场份额也会快速上升。

　　优势：完美的管理机制，雄厚的技术来源与丰富的产品储备，优秀的产品品质，世界级的品牌影响力，确保了其在中国市场的表现和影响力将愈发凸显。

　　劣势：国内配套体系的不稳定性影响其产品品质，需进一步提高对中国市场的适应性和掌控能力，进一步提升产品的性价比，提升市场的推广与营销能力。

　　重庆建设雅马哈/上海雅马哈建设（雅马哈系）：生存概率95%

　　尽管目前只有几十万辆的产量，但其产品的知名度和美誉度目前在中国国内市场排在前列。作为较早进入中国的合资企业，雅马哈积累了一定的市场资源与经验。而其主力产品“天剑”也一直是国内125毫升排量的标杆。YBR250、R1、MT-01、T-MAX等堪称世界顶级技术的产品在大陆市场的强势推出，尽管有作秀嫌疑，但敢于做如此巨大的投入，本身就表明雅马哈对中国市场长远发展的重视要远远高过言行谨慎、小心翼翼的本田与铃木，其上升势头甚至有可能超过本田系企业。

　　优势：世界级的品牌影响力，强力的技术与产品支持，优秀的产品外观和精致的细节处理，较高的品牌知名度和美誉度；产品线齐全；强大的终端网络与营销策略。

　　劣势：市场规模过低从而导致生产成本和终端售价居高不下；性价比相对不高；产品结构需进一步改善；服务质量有待加强。

　　宗申：生存概率80%

　　宗申摩托2007年产量为139万辆，除去出口，国内实际产量约90万辆左右。值得注意的是其中有近100万辆为125毫升排量以下的产品，其中50排量产量高达40万辆，同时其125排量在整个行业前十中比例却是最小的，只有约30万辆左右。然而，宗申的战略转向的确在向实质性发展方向转变，“赛·科龙”计划已经开始帮助宗申脱离传统意义上的重庆摩帮概念。依笔者对市场上宗申“赛·科龙”产品实地观察来看，在外观设计和细节的处理上，已经可以打到90分，但是产品的耐久性和性能平衡性与合资品牌还有一定差距。宗申勇于在中国制造到中国创造的道路上迈出历史性的一步，是值得行业内所有人为之敬佩的。

　　优势：左宗申对摩托车事业的执着与投入；相对健全的技术和研发体系；具备一定的研发基础与平台；半封闭式的配套体系；出色的产品外观和细节处理；较高的市场占有率和知名度。

　　劣势：尚未形成健全的管理体制，领导人的过于强势导致在决策和管理上存在相当的风险；产品综合品质有待提高；营销与服务水平有待进一步加强。

　　隆鑫：生存概率80%

　　隆鑫摩托2007年产量180万辆，加上子公司劲隆45万辆的产量，合计225万辆，在制造规模上已经到达恐龙型企业的阶段。但作为子公司的劲隆，其发展战略由于和母公司完全不同，产品线同母公司无法叠加，产量和母公司不能形成规模化的优势，加上180万辆的产量中包含了85万辆的出口，国内实际只有95万辆的产量。隆鑫在其他行业特别是地产开发上的进展顺利也必将分散它对摩托车方面的专注。作为土生土长的重庆企业，由于受制于重庆摩托车配套企业群的结构性缺陷，在产品品质上缺乏精细化表现，这才是隆鑫面临的最大问题，如果不能有效解决这个问题，隆鑫就无法真正迈入最后生存强者的行列。而难得的是通过与宝马的实质性合作，隆鑫开始精心培养和提升企业的精细化作业流程，因此，隆鑫的前景还是大有希望的。

　　优势：健全而稳定的管理机制与股权分配制度；优质的发动机制造平台和国内第二的生产制造规模；与宝马的实质性合作。

　　劣势：产品的一致性和精细度不够；产品线过长，影响单一品种车型生产成本和品质；重庆配套体系的结构性缺陷。

　　钱江：生存概率80%

　　钱江摩托作为江浙板块唯一入围十强的企业，其重要意义不言而喻。不可否认，钱江在新产品新技术上投入和推广的决心是很多一线企业所不及的。作为一个典型的江浙企业，它继承了浙商一贯的敏锐嗅觉和敢于冒险的精神。但不能不说的是，钱江在产品品质的把控上依然存在着差距。身处江浙板块的钱江缺乏像重庆摩托车企业所拥有的重工业基地产业配套群的支持，也缺乏广东摩托车企业对品质精益求精的关注，而它能走到现在，则是依靠巨大有效的市场投入和出色的市场营销，再加上具有一定识别区隔性的产品。在市场洗牌的收官阶段，钱江对品质的提升就关系到企业的生存和发展，如果没有大的改观，钱江很有可能被性价比更加出色的对手逐渐挤占市场而出局。

　　优势：稳健的经营风格、出色的市场营销和巨大的市场投入；鲜明的产品特征。

　　劣势：投入市场的资金回报率对企业运营的影响；国际化多品牌运营战略的风险；产品缺乏鲜明的特色，产品品质需进一步提升。

　　潜质与隐患共存的优秀品牌：这些企业处于“比上不足，比下有余”的相对尴尬的境地，一方面在产品规模和市场份额上，它们能和行业内的龙头企业一较高低，但是在某些影响企业长远发展的核心要素上存在严重缺陷甚至是隐患。另一方面，它们和二、三线企业相比，又拥有无与伦比的规模优势与网络优势。如果影响其长远发展的核心问题上不能及时解决，这些企业就会在这次整合中沦为龙头企业的跟随者。无论上市场表现还是品牌影响力都将渐行渐远，企业的经营与发展也都将陷于被动的局面，而最终在“物竞天择”的竞争环境中被市场所抛弃。

　　建设/嘉陵/轻骑/北方易初（兵装系）：生存概率65%

　　作为2007年行业标志性事件，兵器装备工业公司全面整合旗下的摩托车工业资源不能不说是一个必然。嘉陵和轻骑这两个昔日的行业领袖，在市场的反复洗礼下，已经是债务缠身，疲态毕现，不能不让人发出“廉颇老矣，尚能饭否”的感慨。而由陈永强一手重铸的建设和非上市企业洛北易的赢利能力和竞争力也只是相对较好。以2007年数据为例，兵装系占有中国摩托车行业总产能的近四分之一，但这四家企业的背景、企业文化、地域特征、产品制造存在巨大的差异。将数量相加做大很简单，但如何最优化内部资源而做强才是问题所在。是牺牲其中弱势企业的利益，将优质资源重点倾斜向某一企业将其扶强作大，还是依照四个企业的特点分别发展各自的优势产品线，这将是已经升任兵器装备工业公司办公室主任陈永强所面临的最大问题，能否重现建设浴火重生的奇迹，关键是其是否能够把握四个国有企业的决策主导权。从目前以上几家企业频繁接受兵装集团的考察来看，我们可以得出这样的结论：兵装内部的大调整即将开始。无论是“一主三仆”还是“四雄并举”，此次整合将从此影响中国摩托车行业的整体走向。

　　不论是整合前，还是整合后，兵装系的企业都面临着一个最核心，甚至是最致命的问题--国企的体制。在全球经济一体化和中国市场经济逐渐完善的大环境下，国有资本退出竞争激烈的制造业，是市场经济发展的必然规律。或许这次整合是兵装最后一次行使主导权，其效果也仅仅是延缓衰落的进程而已。如果无法突破国有企业的体制性缺陷，兵装系的未来是黯淡的。兵装集团能否带领“四大金刚”走出目前的困境，并真正建立起适应未来发展的管理体制，将成为对兵装的最大考验，也将决定着“四大金刚”的现实生存与未来发展。

　　优势：国企的资金、人才优势；完善的组织结构和管理基础；一定的技术基础；较高的市场占有率；昔日的品牌影响力。

　　劣势：国企体制下落后的观念和低下的效率；市场定位不明确，缺乏长远的发展规划与战略，导致经营策略上的失误；内部资源无法互补，产品线相互间重叠，企业间难以真正融合为优势互补的产业集群。

　　力帆：生存概率60%

　　企业多元化经营严重削弱了对摩托车产业的投入，重庆摩托车配套业的结构性缺陷，使产品的品质缺乏精细化表现，这是力帆当前所面临的问题。力帆还有一个最大的隐患，就是家族式的内部管理机制，企业的决策风险和权力交接风险也相对其他民营企业更高。在行业大发展时期，力帆的摩托车事业为其获得了大量的原始积累和发展资金。而从力帆目前所表现出来的发展态势和资金的投入来看，摩托车已完成了原始资本积累的“历史使命”，其发展重点则是资本运做，并向金融资本集团转型。虽然在相当长的一段时间内，摩托车制造依然是力帆的重要组成部分，但缺少必要的专注与投入，必将影响其市场表现，最终的结果是尹明善对摩托车的主动放弃。

　　优势：优质的发动机制造平台和上规模的生产制造平台；多年积累的水冷和电喷技术储备。

　　劣势：企业发展战略的转移，导致摩托车有被放弃的可能；投入严重不足，产品的技术含量、品质保障出现严重下滑；家族式管理体制，使得企业存在相当大的隐患。

　　金城：生存概率60%

　　曾经的一线品牌，曾经的出口第一，时至今日，不但辉煌难续，而且呈现出国内和出口持续下滑的态势。金城摩托2007年产量80万辆，仔细分析其产品结构和国内外市场份额让人十分忧虑。其二冲程AX100系列的产量达到47.8万辆，占到总产量的六成，而该车型占其出口的比例竟然达到近九成。国内市场的近25万辆销量分布零星，且没有出现取代AX100的产品的迹象。在二冲程发动机向四冲程发动机变革的第一次浪潮中，因为AX100的巨大成功，金城集团未能果断抓住变革的机遇而丧失了发展先机，而这一隐患也终于在今天被充分暴露出来。

　　优势：与铃木多年的合作经历，积累了一定的技术基础；单一产品规模化生产的质量和成本优势；较完备的制造基础，一定的品牌影响力。

　　劣势：国有资本体制下落后的观念与管理机制的陈旧，导致发展战略的严重缺失和经营策略的失误；主力产品严重老化，其他产品线分散且无优势；取消铃木合资概念后市场不信任。

　　具有一定成长性的个性化品牌：重新定位、全新再造，是他们的必然选择，差异化、个性化定位，是他们的唯一希望所在，同时更需要专注与投入。

　　由于“短板效应”的普遍存在，这些企业只能出奇制胜，在被一线企业雄踞的市场中见缝插针，实行差异化路线。唯此方能避一线企业之锋芒，通过确立自己独特的产品定位和战略发展方向，来为自身未来的生存和发展谋得一席之地。

　　轻骑铃木：生存概率85%

　　2007年轻骑铃木产量约为45万辆，曾经成员众多的铃木系已经精简到3家（豪爵铃木和以发动机制造为主的望江铃木），作为目前日本铃木唯一占据主导权的中国整车企业，轻骑铃木担负着重塑铃木品牌的重任。但由于大长江的强势存在，令轻骑铃木的地位难免有些尴尬。铃木未必没有做强做大轻骑铃木的实力和决心，一切取决于日本铃木同大长江合作的深度和广度，还有轻骑铃木能否取得爆发性的业绩增长。

　　优势：产品品质优秀；品牌价值高；内部管理严谨；铃木正统合作企业的地位。

　　劣势：合资外方对其定位尚不明朗；产品较为单一；市场推广与营销与策划不强，品牌认知度不高。

　　劲隆：生存概率70%

　　作为中国摩托车企业轰轰烈烈的子品牌运动的唯一修成正果者，近两年，劲隆开始向运动休闲类产品转向，同母公司隆鑫进行差异化互补。由于在市场策略、销售定位、人员管理上具有很大的优势，加上母公司强大的共有资源平台，在中国民众消费意识逐步由温饱型向自我实现型转化的大背景下，劲隆的运动休闲道路具有很大的上升空间。

　　优势：借助隆鑫完善的管理机制、强大的生产资源平台与市场影响力；实现成功转型，灵活的营销策略，员工素质和能动性较高。

　　劣势：产品品质有待进一步提高；消费群相对缩小；地方政府的禁摩政策导致主体市场被抑制；其他企业对市场份额的竞争。

　　立峰：生存概率80%

　　以大地鹰王为品牌，完全按照精品化方向发展的企业。在发展前期，立峰的市场低迷，曾经惨淡经营长达7年时间，至2007年年销售量也仅有1.5万辆。在整个生产制造过程中，公司独立自制主要零部件、表面电镀件和覆盖件，其销售专攻欧美市场，终于于2004年与美国一公司展开全面技术合作，进而成功开发国内高端市场。不同于以往某些企业已经失败的“伪精品化”，立峰的精品化发展战略决定了企业的配套平台、生产平台、销售平台、售后服务平台、文化宣传平台的整体精品化，其产品的外观和品质较佳，是目前国内唯一成功走精品化路线的企业，也是目前国内唯一一家主要以俱乐部形式进行销售的企业。从目前新品推出的频率和技术品质的不断升级来看，立峰的东方哈雷之梦已经为时不远。

　　优势：产品外观和品质优异；品牌价值已经具有一定的号召力；产品线逐渐丰富。

　　劣势：销售渠道单一；发动机质量有待进一步提升；价格昂贵，消费群很小。

　　三铃：生存概率70%

　　三铃摩托2007年销售量约33万辆，是目前上升势头较快的企业。它以销售和生产的双向精细化为战略并取得成功，这点值得行业内二、三线企业仔细地研究和分析。在销售上，三铃以单一品牌规模化进行区域市场而非全国全方位铺开，力争做好每个市场以壮大自己的品牌，将广东、福建等华南区域市场进行深度地精细化开发，有效控制了市场，并在2007年下半年成为广东摩托车企业单一品牌销量第3位的企业。在产品生产上，三铃对品质控制极为有效，通过市场的检验，树立了优质优价的良性品牌形象。

　　优势：比较优秀的产品品质品牌影响力开始被显现，有效的终端支持和灵活的销售策略，上升通道较大。

　　劣势：严重。

　　飞鹰：生存概率70%

　　从成立之初就明确清晰的时尚定位，确立了飞鹰典型的差异化特征。同之前某些品牌换贴花、改头罩的“伪时尚”差异化不同，飞鹰从“刀郎”到“街霸”再到“霹雳侠”，实现了产品到市场的全盘时尚差异化。产品研发上，2003年飞鹰就与德国第二大摩托车生产厂家SACHS公司进行技术合作，共同研发出口产品。在发动机等的制造领域，飞鹰通过外购和完善的检测体系弥补自身的缺陷，取得了企业良性的持续发展。

　　优势：营销手段出色；独具特色的终端网络销售；德国技术支持。

　　劣势：总体销售量偏小；价格相对偏高；未建立完善的自有研发体系和生产配套体系；品牌营销力超过产品实际制造水准。

　　鑫源：生存概率65%

　　从2002年8月斥500万元巨资冠名甲A足球队，到巨资赞助邵佳一登陆德甲，再到2004年鑫源国际越野摩托车队在比利时正式成立，鑫源一系列的市场营销手段提升了企业的知名度，但由于产品本身受制于重庆配套体系的结构性缺陷，这些举措未能给市场带来突破，使之成为营销力大于生产力的营销性企业。已经认识到自身平台短板的鑫源摩托开始逐步向专业越野转型，力图通过产品差异化的途径获得生存的空间。从其“长征”、“小鹿”到专业竞技型250、400级别的越野车的推出，无不表明了鑫源坚定转型的决心。从营销型企业到特色化的制造型企业，鑫源还有很长的路要走，但至少它已经在正确的道路上迈出了第一步。

　　优势：龚大兴敏锐的市场观察力和超前的市场预见力；市场营销能力较高；企业的快速应变与执行力，定位精确。劣势：总体销售量太小；产品品质还无法满足专业车迷要求；营销策划原始，远没有形成越野的概念和市场地位。

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