标题: 五大关键词解析电动车发展未来（完） [打印本页]
作者: 天马行空 时间: 2012-6-29 14:39 标题: 五大关键词解析电动车发展未来（完）
来自：全球电动车网 2012年06月29日 作者：EBB 瑞林
之前作者花了两期的时间通过“ 五大关键词解析电动车发展未来（一）和五大关键词解析电动车发展未来（二）”为广大读者很好的解释了当今电动车发展的状态与现状。今天我们延续以前，继续为行业、为广大读者介绍最后两个关键词：困惑和坚持。
第四个关键词 困惑
电动车产业发展到今天，即将进入到第三个阶段的重要转折时期，相信大家面对现状困惑会很多，而且每个人和每个企业的着眼点都不一样，但归纳起来无外乎一个核心方面，即到哪里去的问题——行业走向哪里、企业走向哪里、经销商走向哪里、供应商走向哪里，产业中的每个份子走向哪里。这个核心可以分解成几个方面，第一个方面是我们共同面对的大环境，其中的第一个问题是，我们还有没有增长，为什么我们行业的年平均增长水平比与我们相近的家电行业、手机行业相差很多？。2011年中国市场销售的智能手机已达7820万部，同比增长123.4%，预计2012年市场总销量将再增5成以上，达到1.2亿部。空调，成就苏宁电器家电巨头霸主地位的一个成熟品类，2011年终端销量4919万套，同比增长幅度达到34.4%，创下历史新高。但是2007年空调年度终端出货量为2840万套，年复合增长率在30%以上。而电动车行业最近两年的增长率都是负数，为什么较其他行业都低？
其实我们不应该困惑，第一，请看科尔尼增长曲线（图12），大家应该看到在产业发展第二阶段是最低的，年增长只有平均7.6%；这个是一般的规律，尤其是当产业从第二阶段向第三阶段转型的过程中，负的增长率都是一个比相对常见的现象，而在这个过程中，寡头品牌会进一步加强对规模的争夺和创新的步伐，因此竞争还会进一步残酷，这个大势我们要清楚并做好心理准备，谁能熬下来，谁就能在未来几年占据主动位置。
图12：每一个阶段的行业平均增长图示意
第二，对我们行业来说，我们新的增量在哪里，我们的革新性技术在哪里？智能手机的大面积普及使得手机产业自此迎来了高速发展期并使苹果开始迅速崛起，而苹果手机一个语音功能就让全球所有的果粉们开始更换4S， 可见需求、尤其是细分需求永远存在，只有新的定位和强烈的技术才能激发消费者更深的需求，而我们行业还没有做到，或者说刚刚开始。不过，从去年开始，大家都也感受到了爱玛、雅迪以及小细分品牌比如新蕾、奥斯等品牌在外观造型、产品细分、品类定位、概念定义上自主创新的探索。我们产业部分领先型的品牌刚开始直接面对消费需求，并通过消费需求的变化来促进产品的创新，但是这些目前还主要体现在外观造型的创新、局部功能的创新和结构设计创新，而真正产品品类乃至定义的创新都还没有开始。这就意味着，我们将来的电动车产品会与我们今天的大不同，宛如手机从数字机进入智能机时代一样，因此，我们的产业还将继续发生巨大的变化，我们必须提前做好准备和布局，以迎接这种变化，并保证不被下一轮洗牌洗掉。
基于这两点，我想大家应该可以解除掉对行业发展不如其他行业的担心和困惑。这个困惑也一定是由那些能担当的大企业去推进变革的，作为身处其中的品牌企业，我们也要有这种责任感去担当，只有有了这种责任感，我们才能真正成其为大品牌。
第二大方面的困惑是对我们经销商来说的，第一个问题是经销商对于自身销量的实际困惑，大行业不能增长是不假，但为什么我们经销商也很难增长？其实，这个困惑真正的问题是，现阶段销量的增长为什么要花费那么大的代价，而且即使代价花出去了销量不能理想的增长。在这方面，我们先要看看自己，如果不能获得高于行业平均水平的增长，说明自身一定是在某一个环节出问题了，而这个环节正是阻碍你系统规划和管理实施最大的瓶颈，更多时候他还是隐性的，不容易识别的，甚至即使你模糊看到，也不敢承认。比如，行业已经到了转型的关口了，传统的战术竞争手段许多已经不适应新形势要求了，我们是不是还继续保持着惯性思维？电动车产品即将度过普及阶段，消费者需求已经发生变化了，对我们传统的终端竞争手段已经具备了“免疫力”，我们却还在留恋初始的暴利（图13）？无论对品牌还是对经销商来说，竞争已经过渡到了综合能力的竞争，但是我们的策略还是那么初级或者粗放？电动车产业新的方向已经在悄悄孕育，新的竞争即将到来，但完成了原始资本积累的我们身居高处后却迷失了自我？追求市场份额是不是我们经销商在当地市场唯一的目标？这个困惑最痛苦，只能是在煎熬中发生渐进的变化。对我们的经销商朋友来说，百万居民的县城每年大约3.-5万台左右的销量，我们虽然已经领先了，但如何进一步做到25%，35%，45%的市场份额，而且更重要的是使我们更有能力来改变现在不断抱怨的不合理的交易规则并为下一步的发展做好布局？因为不同的行业发展阶段，产业链各环节之间的利益分配规则肯定会不一样，作为经销商，在未来的产业链中，我们该获取怎样的利润或者怎样获取更高的利润，起决定作用的一定是未来2-3年这个关键的时间点。
图13：调整心态，正确面对不同产业发展阶段的利润状况
第二是领导能力的困惑。这个困惑是典型的经验主义决策造成的，一方面我们已经完成原始积累并领先了，但是商业企业的经营状态还属于“夫妻老婆店”层次，各位企业所有者的意识还处于“做老板”的状态，公司化的经营之路还没有开始，其对未来的驾驭能力急剧缺乏、对自身角色的变化缺乏足够的身份认同与意识转化。另一方面，现在85后90后员工的知识水平，与创业时候的员工的知识水平已经不是在一个水平上，你可能还站在以前的角度去对待他们。每一层级的职业化特征也已经凸显，但是很多老板还是亲历亲为解决下属的事，老板做副总的事，副总做部长的事，一级一级逐渐失去了本质工作中应有的创新、远见和奉献。这个困惑的改变一定要靠掌舵人正视职业化的分工是必然，以文化信仰建立一切管理制度，而不是以制度去推进文化追随。
第三个是如何管理商誉的困惑，这个困惑，归纳起来就是说不管你做什么，你要有品牌的观念，品牌就是建立区隔的，而且这个区隔与定位随着行业的发展也在慢慢变化，从最宽泛到最切合。其实，很多经销商朋友在经营电动车时，会同时面对两个品牌，一个是工业品牌——所卖产品的品牌，另一个是商业品牌——经销商自己的品牌。现在行业对品牌推广的投入通行做法是“1:1”，即工厂投入一半、经销商自己投入一半，但是，在我们经销商自己投入的这部分里面，有多少真正配合我们自己建立了一套商业品牌体系？而这个困惑的来源还是因为，我们经销商缺乏真正的公司化运营体系，我们把更多的精力放在了强化对终端市场的掌控，以为掌控了终端就掌控了我们自身的商业品牌，其实，这只是一个开始，终端的掌控并不意味着建立了商业品牌对消费者的区隔，充其量这只是一个必要条件而已。
第四个是竞争方式的困惑，这个行业的竞争已经过渡到了综合实力，尤其是软实力的竞争，不是说一个价格战、促销战、渠道战不重要，是说大家要看清楚、是要有备而战，现代会战靠一个单一战役是无法取胜的。这个困惑是提醒大家不要看别人来势汹汹一群人就吓坏了，乱了阵脚。毛主席说了，美帝苏修一切都是纸老虎，经销商朋友们应该认识到，现阶段以及下阶段，变化是永恒的主题，系统战役是决定胜利的首要条件。要善于抓住行业和领先企业变化的趋势，意识到我们身边的东西已经和去年、前年不一样了或者说可以不一样了，从而学会抢先机，学会提前布局。比如对于企业市场政策的组合运用、对于产品经度和纬度的理解、对于产品结构的调整、对于分销与终端的比例调整等等战术手段调整而带来的量和利的变化，这个时候一个月乃至半个月的领先也能带来阶段性的领先，因此事情发展的本身就已经超出了单纯的价格战、促销战和渠道战的范畴了。
从困惑的解剖我们可以看出，在产业转型的关口，我们需要对我们传统的企业增长方式作出变革，无论对品牌来说，还是对经销商来说，转变企业的竞争手段以及增长方式是解开我们目前所面临困惑的最重要的方法和钥匙。
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作者: 天马行空 时间: 2012-6-29 14:43
最后一个关键词 坚持
这个词大家最容易理解，但也最不容易做到。我们每个人都有梦想，但我们的梦想常常会与现实做斗争，因为我们经常会面对现实而无法取舍，面对未来无法放弃现在，更何况有些现在正是我们所依赖的核心和基础。战略的本质是放弃，放弃不适应将来的东西、坚持自身的核心不断强化，电动车行业发展到今天正是因为坚持，才呈现出了百花齐放的局面，如果当时按照一条道路走下去，就不会有今天的大包车、不会有今天的电摩。更何况，今天的电动车行业正处于第二阶段向第三阶段转型的前夜，阿里巴巴的马云曾经说过，今天很残酷，明天更残酷，后天会很美好，但绝大多数人都死在明天晚上，却见不到后天的太阳，所以我们干什么都要坚持。另外一个方面是，所有坚持都是抵抗**的结果。当我们拥有越来越多资源的时候，我们的**也会越来越多，有的**是失去、有的**是得到，我们不能坚持，就是**太多、选择太多，敢坚持，才有持续的价值。
坚持正确的才会有更大的价值，对于我们经销商来说更是如此，拿国美和苏宁来说，今天“美苏”已经成为了家电销售的霸主，但这两家是如何崛起的呢？1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。2003年11月国美电器在香港设立分部，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，2004年6月国美电器在香港成功上市，2011年销售收入630亿元。1990年苏宁电器创立于中国南京，2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列。2009年，通过海外并购，苏宁顺势进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。2011年销售收入939亿元。但大家是否知道，2000年前后的时候，“美苏”还没有加速进行大面积连锁布局，当时全国各地的家电销售市场基本上被一些颇具实力的地方连锁巨头所占据，比如北京的大中、上海的永乐、河南的通利、山东的三联和雅泰、江苏的五星、湖南的通程电器、四川成都百货、浙江五交化、广州东泽、深圳铭可达和武汉工贸等等（图14），这些地方连锁巨头中的多数甚至在2001年共同出资组建了“上海中永通泰电器营销有限公司”来联合对抗“美苏”的快速扩张。这个时候对于国美和苏宁的连锁布局来说，他们之间就是强龙和地头蛇的关系，两强之间的竞争有时候甚至伴随着武力的斗争，“商场如战场”的竞争特点在这个阶段也得到了充分的显现，我相信电动车行业之间的竞争这种现象也不鲜见。
图14：2004年国美和苏宁与各个地方连锁企业的对比
苏宁和国美在强大的市场压力面前并没有放弃或者止步不前，相反继续坚持自身的战略布局，通过不断的直营连锁、乃至收购、兼并、合资参股的形式扩张规模，从而最终形成了今天家电连锁企业双寡头的局面，而一旦寡头局面形成，竞争成为两家之间的事情后，双方才略微放缓扩张步伐（图15），开始注重对店面价值的提升管理、分类管理和溢价管理，并大力推动朝二、三线城市进军。而我们今天的电动车经销商，虽然不少也占据了优势店面的位置，但是有多少在对店面的价值进行管理和经营呢？我们是不是还是在依靠传统的进销差价来获取商业利润呢？我们中间层次的经销商，又有多少还盯着领先的规模而去拼投入、拼价格、拼手段呢？
图15：国美快速扩张步伐在寡头形成以后开始趋缓
如果当时他们不再坚持，各种资源将不会再朝他们聚拢，坚持的结果就是，当苏宁国美15年前为拿一个好位置的铺面不知道付出多少代价时，今天，苏宁和国美却可以要求地产业主和开发商给予几年的免租期，因为在前期，苏宁国美需要借助商圈来聚集人气，而到现在，商圈则需要苏宁和国美来聚集人气了，店面及其背后的商业地产此时就成了其核心资源（图16），还有多少人会认为他们销售的利润率太低呢？回头看看我们今天电动车经销商的店面，有多少真正属于商圈中的核心呢？又有多少能成为商业地产运作中的一颗重要棋子呢？难道是我们这个品类的产品聚集不了商业地产所需要的要素吗？一个事实是，今天大家在电动车一条街上的店面租金，对比前两年已经发生了巨大的上涨，但如果我们的商业品牌也形成了寡头竞争的局面，电动车一条街的背后将会凝聚怎样的地产机会呢？这只是一个思路，并不是唯一的目标，但也是时候想想了，即我们怎样坚持才能成就更大价值。
进一步放大了再来看看电动车产业我们还会发现，今天的两轮电动车其实还只是两轮交通工具的一个分支而已，其在更大的交通产业这个背景下就更是一个小分支了，未来以电力为主的交通产业有可能会发展成一个更为庞大的产业集群。在这个意义下，我们今天所谓的成功只是迈出了万里长征的第一步 ，如果我们就这样困惑痛苦、畏缩停滞、满足不前甚至骄傲自大了，我们只能是失去了自我的定位、在光明的前夜迷失了自己。但我们仍然相信，会有不少清醒者看到前途的艰辛与光明，继续追逐自己的梦想，这部分人的未来一定会属于他们自己。
图16：某大型零售企业连锁店面的选址布局原则
最后，回顾一下这五个关键词，“洗牌”是希望大家了解，任何一个产业的发展都会有其规律性，弄清楚规律有些时候比我们埋头做事还重要。“集中度”是希望大家记住，未来竞争是大品牌、大渠道、大资本竞争时代，选择很重要。一旦系错第一个纽扣，你就不可能扣好其他的纽扣。选择是最重要的，大品牌是最好的选择。“寡头竞争”是希望大家树立危机感，知道未来该如何布局。电动自行车普及后，一定会有新的浪潮来临。“困惑”是希望大家明白，一定规模以上的企业发展不是简单的数量增长，不增长，意味着企业已经死亡，但我们今天所面临的问题其实是增长方式转变的问题，而不是要不要增长、有没有增长的问题。 正像互联网、WEB2.0微博是基于PC的大规模普及而形成的，新的浪潮，新的格局，新的行业定义都已经在孕育了，困惑的解开其实已经有钥匙，它已经放在我们身边。“坚持”是希望大家坚守，因为这是一个成功的最基本要求，坚持才能等到黎明，坚持也才有价值。
大家一起携手相扶，创造我们新时代的价值，未来，我来！
（感谢魏存旺、王启龙、陈名友、余林、杨树力对本文的启发）
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