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标题: 非典型的摩托车企业典型的新型工业化之路 [打印本页]

作者: tdmy 时间: 2012-11-7 09:41 标题: 非典型的摩托车企业典型的新型工业化之路

时间：2012-11-5 文章来源：人民网作者：彭宏渝

　　公司简介

　　隆鑫通用动力股份有限公司（以下简称“隆鑫”）创立于1993年，从生产摩托车发动机起步，如今已发展成长为集摩托车、摩托车发动机、通用动力机械产品三大领域为一体的大型企业。公司现有员工7000余人，资产总额达44.45亿元，“隆鑫”、“劲隆”品牌均为中国驰名商标。

　　受访者：何军隆鑫通用副总经理，分管公司研发中心及摩托车整车业务

　　汪澜隆鑫通用副总经理，分管公司人力资源部

　　黄经雨隆鑫通用董事会秘书

　　“很多人说隆鑫是做摩托车的，但隆鑫是一个非典型的摩托车企业，它通过不断的创新和升级，现在的产品包括摩托车、摩托车发动机和通机产品。隆鑫的发展是一个典型的新型工业化发展之路。”

　　记者：前不久召开了“重庆推进新型工业化”的大会，在会上提出了要做大做强“6+1”的支柱体系，其中包括要重点打造千亿摩托车产业集群，隆鑫摩托做为重庆甚至全国摩托行业的领先企业，你们对新型工业化有怎样的理解？

　　隆鑫：实际上隆鑫的发展是很典型的新型工业化之路，实现了对传统产业的不断创新和升级。摩托车连续5年行业第二，其中出口创汇行业第一；发动机连续3年行业前四；通机产品连续三年出品创汇行业前三位。

　　我们做发动机起步。从单纯的摩托车发动机，发展到摩托车整车；整车已经由两轮到了三轮和四轮；四轮的产品属于新能源机车，是低速短途电动乘用车，主要针对欧州中心城市拥堵情况开发，具有灵巧、低碳、经济、安全的特点。一般整合四轮是整合到汽车上面，但我们是在基于摩托车的一种动力技术进行延展；同时，由单纯的发动机技术延展到通用机械产品。什么是通用机械？就是欧美经常用到的发电机、除草机、草坪机、剪草机、扫雪机、高尔夫球机等。

　　隆鑫这几年的发展，以技术为先导，以动力核心技术作为切入点进行拓展和延伸。在发动机技术上面，我们除了自己不断地开拓和创新，还和世界知名企业也开展了合作，使我们的发动机技术在业内处于比较领先的水平。

　　它有几个支撑点。第一点，我们和宝马的合作始于2007年。我们现在是宝马650CC排量发动机的全球唯一供应商。第二个特点，发动机技术的进步依托于我们国家级技术中心，有450位一流的技术人员和工程师。技术中心负责中长期产品和基础技术研发和重大的科技攻关。第三个特点，我们能够不断地跟踪、了解和掌握用户需求，把用户需求和专业技术发展趋势相结合实现产品的创新。

　　目前隆鑫的通机产品经过几年的发展，产销规模已处于行业领先地位。我们这几年的发展关键，还是源于产品和技术的不断创新。如果我们只是去做贴牌，虽然规模可以做大，但是我们的成本、议价空间和能力就没有，更谈不上品牌价值。所以，现在是两条腿走路：在发达国家是ODM，在发展中国家是自主品牌。比如在巴基斯坦，现在推的就是自主隆鑫品牌的发电机，已成为巴基斯坦的第一品牌。日本是在全球做通机的传统强国。可喜的是，今年上半年我们在日本亦实现了隆鑫标识的自主产品的销售。隆鑫的通机的发电机已经成为我们通向世界的一张名片。

　　所以，隆鑫通机这几年的发展，平均增长率超过了40%，是我们在整个集团里面发展最快的一个产业。实际上这个产业为什么能发展，也就是我们自觉走新型工业化这条道路，靠技术的创新，靠我们对市场需求的把握，靠我们隆鑫人这样一种百事要做穿的精神。很多人说隆鑫是做摩托车的，但隆鑫是一个非典型的摩托车企业。摩托车目前占我们整个收入的60%左右。

　　“隆鑫拥有国家级的技术中心和国家认可的实验室，和国外的11家研发机构、国内的16家高校院所保持长期合作关系，近三年的研发投入占销售收入的3%左右，逐步形成“以我为主，集成创新，共享平台，相互协同”的研发机制。”

　　记者：隆鑫每年在研发上的投入很大，大约占3%。从研发来说，隆鑫在国内通机产业做得很成功。在科技创新这块，除了经济上的投入，创新的机制也非常重要。你们有怎样的经验可以分享？

　　隆鑫：可以从队伍、理念、机制、环境四个方面来说。一是人才队伍，技术中心目前有开发人员450人，其中研究生有70人；外国专家28人，都是各领域的专业人才，也包括国际著名企业的退休工程师，他们在各自的领域都是技术权威。

　　人才队伍的亮点是隆鑫的CAE团队， 90%以上都是硕士或博士，在行业中处于领先水平。

　　第二，“以我为主、集成创新”。隆鑫的自主能力，加上11家国外研发机构、16家国内院所，构成一个国际化的、开发的研发平台；与隆鑫大客户的联合研发，使隆鑫产品更准确地满足市场需求。

　　记者：都是发达国家吗？

　　隆鑫：对，包括欧洲、美国、加拿大、澳大利亚、日本等。项目由隆鑫来管理，配置国际上的优势资源。比如意大利某个设计公司，在某方面比较强，而美国某个公司在另一方面比较强，发挥各自的长处，而不是把项目全盘委托给别人。

　　记者：这等于是分包了。我们先策划一个项目，你这块比较强，你来做，他那块比较强，他来做，资源互补。

　　隆鑫：对。但如果你本身不具备项目管理和技术控制能力的话，是无法实施这种模式的。举个例子，有时候同时有15个团队，参与项目开发。

　　记者：有了好的队伍和理念，也必须有好的机制才能激发资源的活力。

　　隆鑫：的确是这样。隆鑫人经常挂在嘴边的一句话是“累并快乐着”，这就是机制创造的活力。第一是薪酬模式，即“基本工资加项目绩效奖”。基本工资是对个人能力的认同，而且每年根据个人年度绩效评价晋升；项目绩效奖是对项目实施效果的认同，不只评价项目进度，还包括项目上市后的表现。

　　第二是“双通道”的人才成长模式，消除“只有当领导才能体现自身价值”的传统观念。技术人员除了可以成长为技术领导外，还可以成为专家型工程师，其薪酬和待遇与技术领导是对等的。

　　记者：科技创新，人才很重要，你们怎么留住这些人才呢？

　　隆鑫：为什么这些人会留到隆鑫？因为既有发展他技能的空间，也没有后顾之忧，他们可以安安心心干工作。技术中心平均年龄35岁，大多数领导不到40岁，相互之间容易沟通，代沟没那么大。员工认同公司，公司认同员工，在公司股改过程中，我们的核心骨干人员有持股，这也算是制造业的一个创新吧。

　　另外说一下创新环境。每年销售收入的3%左右用于技术创新，这不能不说是开发人员的福气；核心技术、共性技术由集团层面开发，应用技术对公司内部和供应商放开；构建一体化的上下游开发链，与供应商、客户协同开发。

　　“售后服务不在于人多，而在于市场出了问题以后，通过管理，能够使你的人和零部件能够最快速度的到达。”

　　记者：隆鑫规划的核心点是要加强自身的质量建设、品牌建设。但你们在售后服务体系方面还比较薄弱，在未来这方面有怎样的调整？你们自己觉得在售后服务这块存在哪些短板？

　　黄总：售后服务，对公司来讲，分不同的产品来看，在发动机这块，我们在全国售后服务的点有20多个，售后服务人员有六七十人，并且在大的用户客户里面有驻厂人员。我们售后服务和其他企业的售后服务有相同点也有差异点。

　　因为我们发动机的品牌是配套的。在主要的工厂、现场都有我们的业务人员、售后服务人员24小时处理问题，在市场零售的终端，包括发动机，包括整车，售后服务都是比较好的服务。

　　国外市场的售后服务的方法和国内不一样。如果要在国外建自己的售后网络，就要和国外的销售网络结合起来。国内来讲，我们认为做得还可以。售后服务不在于人多，而在于市场出了问题以后，通过你的管理，能够使你的人和零部件能够最快速度的到达。否则，全国这么大，你需要庞大的服务体系来支撑。

　　现在面临的问题，一是中央政府对结构性减税强调得比较多，我们希望摩托车和汽车有平等的待遇，将摩托车消费税由3%降至与轿车一样的1%。二是希望减免10%的购置税。

　　记者：新型工业化的主体是企业，政府要为企业铺好路，提高政府的办事效率。那么，你们对政府为企业服务这方面有什么希望？

　　隆鑫：这几年，地方政府，包括区一级和市一级的政府，对隆鑫的发展给予了很强的支持，包括对我们电瓶车、四轮车。今年扶持民营企业补贴项目，全市有103个企业，我们排在第二个。

　　包括我们这次在上海上市，包括省经信委、外经贸委，包括区里面的领导、市里面的领导，真的是在百忙之中都抽出时间去上海。回来以后，还专门开了一个表彰隆鑫通机公司上市的大会，从政府层面是很罕见的。

　　这也是相辅相成的。隆鑫在去年和前年被评为全市民营企业制造业纳税第一名，我们每年纳税几个亿，实际上是良性的互动。

　　如果说到对政府的建议，在摩托车这个行业，我们一直在呼吁一个事，就是我们消费税是3%。汽车行业1.0的排量是1%，摩托车的消费税已经高于汽车的消费税，我们认为这是一个不太合理的现象。我们想和汽车有平等的待遇。可能在十年以前，摩托车也是一个奢侈品，但是十年以后，摩托车是中国国内90%的生产或者95%的生产都在农村，已经是一个必需品了。所以，我们认为这个不合理。

　　第二，在农民买车的时候，要交10%的购置税。因为购置税设立的时候，大部分是城里的人买，主要用于城市交通建设。实际上农民因为这个，有一部分用户不愿意去上牌，不愿意承担这个成本，这就造成摩托车在农村安全隐患。出了事故以后，没有办法追究，反而又给摩托车带来了负面影响。

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