豪爵之诀--豪爵品质的基本法则

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时间：2012-6-12  文章来源： 牛摩网 作者：锐圆

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2012-6-13 08:43

　　中国摩托车行业和其他行业差不多，都是洋品牌凭借技术优势占领高端，本土品牌依靠价格优势占领中低端，但是在摩托车行业，有一个品牌不仅在市场占有率上打赢了本田、雅马哈这样的国际大牌明星，更难能可贵的是，在品质和服务方面也让对手由衷地佩服，得到了所有同行的尊重。

　　这个品牌就是豪爵——连续九年全国产销量第一，连续八年获得全国用户满意度第一，自 “全国用户满意度调查”（由中国标准化研究院顾客满意度测评中心和清华大学中国企业研究中心发布）开展以来，豪爵不仅连续八年位居摩托车行业的榜首，而且每个评价项目都是五颗星，和海尔、格力等品牌一样，受到了用户的信赖，得到了市场的推崇。

　　从2003年起，豪爵从潜水多年的利税冠军浮出水面，以产销量100万辆名列全国第一，此后的9年，豪爵一骑绝尘，到目前已达到年产销300万辆的水平，超越主要竞争对手100-150万辆，不论市场占有率和还是社会保有量都是不争的第一。而在此之前，豪爵就是摩托车行业缴税第一和利润第一，目前已经累计向国家缴纳税金越过100个亿，是中国摩托车行业没有争议的标杆品牌。

　　豪爵的成功，引来越来越多同行的关注，他们学习豪爵，研究豪爵，希望能学到豪爵的点子和招数，但是，他们不论是明着来取经还是暗中来偷招，最后都会发现豪爵并没有什么特别的做法，一位长期观察研究摩托车行业的媒体人说，豪爵的成功不是靠点子和招数，而是靠一整套基本法则，也就是工业文明诞生以来国际通行的最基本最简单的做法。豪爵品牌和豪爵质量的内核是真正的工业化，亦即标准化、规模化和精细化，说白了，豪爵是依足工业文明的规矩来制造产品，而我们很多制造型企业，多多少少还保留着农业文明的痕迹，过分强调机遇，忽视基础管理，依赖个人经验，忽略流程制度，满足于大概差不多，缺乏精准定量和苛求细节的习惯，对在全球业已成功的工业制造的基本法则，要么不屑了解，要么熟视无睹，要么不能坚持践行。

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第一章 质量是一种信仰

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2012-6-13 08:44

　　要制造高品质的产品，企业要有一整套严格的规章制度和良好的行为规范，这样的制度和规范是基于企业的基本信念和价值观，而这样的信念和价值观往往是由企业领袖个人决定的，他的性格、习惯影响着企业，他的信念和追求，决定着企业的文化秉性，企业即人。

　　王大威，豪爵控股有限公司董事长，豪爵品牌的精神领袖。他对有品质的东西的喜好也许是一种天性。有一个小故事颇见其本性：上小学的时候，王大威和同学都能拿到一毛零花钱，他的同学很多情况下会买两个五分的冰棍，而王大威每次总是买一个一毛的雪糕，宁要好的不要多的，这是他的性格。

　　1992年，邓小平南巡，这一年，豪爵控股的前身大长江集团创立。那是一个春潮涌动的时代，也是一个长期短缺之后需求旺盛的黄金时代，当然也是中国第一代企业家原始积累的时代。当时领导人号召“抓住机遇”，很多有胆识的人心领神会，一大批民营企业投入了市场经济的大潮，中国经济和中国制造从此翻开了新的一页。但是，因为成功和财富更多是源自于“大胆抓住机遇”，他们对产品质量以及质量所代表的用户价值就缺乏更完整深刻的理解，这一特殊的时代背景也让中国的企业家多多少少都感染了机会主义的病毒，他们更有意愿“看天吃饭”，不断地寻找新的政策机遇和所谓新的增长点，而对技术创新和质量管控这样需要下苦功出死力的事情兴趣不大。20年过去了，有的企业要么昙花一现，要么还是“看天吃饭”，有的企业则完成了自我的工业化进程，对质量、对用户价值有了规律性的认识。

　　豪爵质量中心总经理杨光玉回忆说：1994年，企业生产销售从日本铃木引进的AX100摩托车，实现国产化以后，我们发现电镀件容易生锈，和日本铃木的标准和工艺都存在差距，而当时国内没有一家摩托车配套企业能达到铃木的标准，决策层了解相关情况后，果断命令停止生产供货，并帮助供应商进行技改。当时一辆AX100能为企业带来2000多元的毛利，很多商家都等着提货，急得嗷嗷叫，当时大家都不理解，但是企业还是不妥协。豪爵始终认为，能做出更好的东西，能为用户提供更高质量的产品，再热销的产品也要停下来，整改到当下最高的标准才出厂，绝不为了眼前的一点利益得过且过，这是豪爵一贯的信念。

　　从建厂初期一个月生产3000辆到现在一天生产10000辆，豪爵的这个信念都没有改变。

　　摩托车行业没有召回制度，但是豪爵只要发现产品有问题，虽然绝大多数都没有涉及到用户的安全问题，仅仅是质量瑕疵，豪爵也会动用“召回机制”，把个案质量问题当成潜在的批量质量问题来处理。

　　有一次，用户发现排气管有异响，经检查判定是里面的格栅有地方开焊，按行规这样的问题只要发现一个维修或更换一个就可以了，但是豪爵却对这一批次的排气管全部实行召回。

　　有时候豪爵的召回行动会遭到商家的‘抵制’。虽然对更换零部件豪爵有相应的费用，但是还是有一些商家觉得他们小题大做，因为用户反映并不普遍，一来商家嫌麻烦，二来也担心这样做会不会有负面影响。但是豪爵对于这类问题和瑕疵——不管是产品上的还是工作上的，都是零容忍，其质量方针就是：改善无止境，追求零缺陷。

　　“我们王总对产品质量一直很苛刻，对工作质量也是这样，他一直强调‘认真认真再认真，细致细致再细致’，他自己就是这么做的，也深深地影响了我们。”豪爵的管理层都有这样的感慨。

　　人一辈子做一件好事并不难，难的是一辈子做好事，不做坏事；企业也一样：企业一个阶段抓质量并不难，难的是一直追求和保持高质量，不会大起大落，更不会以次充好。

　　一个人做一件好事的原因很多，而一辈子做好事则是因为有道德的自我期许和信仰的牵引；一个企业也一样，抓质量可能是为了应付市场的危机，而对产品质量能够持续不停的改进，对品质完美有一种近乎偏执的追求，这样的企业也是因为有信仰的牵引。
质量是不是企业的信仰，在两种情况最容易看出来：

　　一是萝卜快了洗不洗泥？在一定时期一定条件下，用户可能因为短缺和商品经验不足等原因表现出对质量问题的一种宽容，这种情况下，企业有没有自我期许和自我约束？

　　二是成本压力大了要不要降格以求？在竞争比较激烈的时候，特别是在国内市场，有时候竞争就意味着价格战，为了争夺市场必须降低成本，而降低成本往往会对质量有不同程度的损害，这个时候会不会妥协？能不能坚守？这不仅是信仰问题，也是一个能力问题。

　　豪爵能走到今天，能得到同行的尊重，要让2000多万用户满意，就是时时刻刻表现出对自己的苛刻，对市场的敬畏。“用户是上帝！”很多企业都会讲，都已经讲成口头禅了，那相应而言，企业是什么？很多企业就没有思考了。豪爵用20年的行为证明自己是市场的信徒、是用户的仆人。

　　中国圣贤讲：先诚意正心，然后修身齐家，再然后治国平天下。做到诚意正心，才能做到“富贵不能淫，贫贱不能移”，市场好的时候，萝卜快了也洗泥，市场低迷的时候，成本压力再大也不妥协，常言产品即人品，产品好坏，人品高下，区别在心意上，表现在市场上。

　　“从南京到北京，买的不如卖的精。”用户作为个体可能很软弱，可以被忽悠甚至被欺骗和坑害，但用户作为整体，他们确实是上帝，心明眼亮。不论按西方的传统对上帝要虔诚，还是按中国儒家的慎独传统不欺暗室，一个企业真正把用户当成上帝，当成衣食父母，就应该做到不隐瞒产品的缺陷，把最好的产品供给用户，这既是企业的伦理底线，也是企业的道德高度。

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第二章 没有标准就没有质量

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2012-6-13 08:46

　　豪爵的企业精神是“事在人为”，这四个字镶刻在豪爵每个独立厂区的大门口。有些人把“事在人为”理解为广东特色的黠智，其实豪爵的“事在人为”，是“事事有标准，人人达标准。”

　　标准化是工业文明的基础，有了标准化，才有规模化，也才有精细化。今天的全球化，某种意义上也是商品的标准化生产加上生产、贸易过程的“国际惯例”，标准化的概念已经从产品制造领域扩展至企业制度甚至人本身。标准化意味着认真和细致，意味着循规蹈矩，意味着质量的一致性——肯德基在全世界汉堡包都有一样的口感和味道，不会因厨师的不同而不同，这样才能使规模化和集约化生产成为可能，也才会带来更高的企业效率和社会福祉，这是大规模工业生产和小农经济本质区别的地方。

　　中国长期处于农业社会，工业化进程晚于西方两百年，新中国建立以来，我们工业化的入门老师又是以“傻大黑粗”闻名世界的苏联老大哥，再加上长期的短缺匮乏又让中国老百姓对商品质量特别宽容，这一切都让中国制造先天不足。改革开放以来，机遇型的社会又培育一大批机遇型的企业，粗放式生产比比皆是，现在我们从上到下讲产业升级、讲社会转型，某种意义上就是企业和社会的进一步的工业化过程。

　　中国的摩托车的生产消费发轫于上世纪八十年代，刚开始是国营企业从日本引进个别品种仿制生产，进入九十年代，民营资本越过垄断门槛参与竞争，中国摩托车产业得以全面发展，到1995年，中国的摩托车产量已经超过日本成为世界第一。

　　但是，中国的摩托车行业一样有“原罪”，拷贝、仿制、“逆向开发”，在仿制过程中又“大胆创新”，随意嫁接，产品研发处于一种“抓中药”的水平；另外由于城市禁摩，市场转移到农村，消费群整体收入水平低，商品知识匮乏，所以相当长的时期内，价格战和粗放型的规模扩张一直是主旋律。这就是豪爵身处的行业环境和市场环境。

　　王大威之前是一家国企的技术负责人，有与日本企业长期合作的经历，他创办豪爵（大长江）之初就和日本铃木保持着技术合作的关系，以日本为师，以铃木的标准为标准，这是王大威直到今天仍然坚持的态度和做法，他从来没有迎合“爱国主义”的情绪，空谈所谓“自主开发”，反而一直保持着对日本同行的尊重和对技术的敬畏，用他自己的话就是“要整明白”。

　　豪爵从一开始就学习铃木的标准，执行铃木的标准。一辆摩托车有数百上千个零部件，从整车到零部件不仅有图纸和制造工艺，还有完善的技术标准和试验规范，豪爵的各种计量、检测、试验设备有32000多台套，甚至在工厂内建立了世界一流的试车场。

　　在早期，铃木几乎所有的标准都是高不可攀的，但是豪爵不以市场容忍为容忍而以标准容忍为容忍。豪爵对比铃木标准帮助配套厂改进质量，像电镀问题，配套厂能短期解决，豪爵愿意停产停销等待；铝轮毂国产化，配套厂的技术攻关持续了两年，豪爵一边通过进口来解决生产问题，一边帮助配套厂反复地改进，仅模具就开了四套。虽然成本提高、利润降低了，但标准始终没降。

　　随着企业发展和制造经验的正向积累，特别是中国市场对产品质量客观上存在更严苛的要求，豪爵的标准化也不断向广度和深度发展。
铃木的标准不能全面涵盖，豪爵就学习本田等国际其他一流企业的标准，别人已有的标准不足以满足质量管理的要求，豪爵就自己制订相关的标准，向全面、全程的标准化进军。

　　标准不仅有涵盖面的问题，还有一个深度和高度的问题，从零部件到整车，从技术要求到试验方法，从材料到工艺，既有“知其然”的境界，更有“知其所以然”的境界，日本企业把通过多年经验教训积累出来的独家之秘称之为“Know  How”，正好可以翻译为“知其所以然”，对于豪爵来说，目标也是不仅知其然，更要知其所以然。
国内企业在标准化执行过程中，有时往往还不是止足于标准之高之难，而是止足于标准之繁多和执行标准之持续。很多企业以为“关键零部件”的质量问题解决了，就开足马力上规模，不再孜孜于细节的标准以及标准的执行。而豪爵则不然，对产品越抠越细，近年来，随着豪爵成为市场上不争的老大，随着占有率的提升和保有量的剧增，豪爵产品的质量问题竟然“越来越多”了，这主要是因为相应的质量标准也越来越多，越来越细，一些竞争对手忽略掉的甚至根本想不到的问题，在豪爵这里都有对应的标准和基础数据。

　　豪爵对“三新一再”的质量问题极其关注，所谓“三新一再”就是出现故障的“新产品”、“新供应方”，“新故障模式”以及“再次发生”，凡是“三新一再”，或一时找不到原因的问题，豪爵都是死咬不放，要求技术人员必须赶到一线，不仅是帮助用户解决问题，更主要的是把问题“原封不动”地带回来解剖分析，完善对技术的认识，形成管控的标准。

　　过去市场上有一种说法，说豪爵有意混淆了豪爵牌和铃木牌的差别，事实上是豪爵一直在恪守和铃木相同甚至更高的标准，因为对本土市场环境和使用环境有更多担忧，豪爵经常在铃木专家认为可以忽略的方面仍然继续探究。摩托车行业的技术专家认为，豪爵和本田等日本品牌相比，虽然在整体技术水平上（特别是大排量技术方面）还有差距，但是在中小排量摩托车领域，豪爵不论在质量管控水平和质量可靠性方面，还是在更精细、更精美、更人性化方面，都做得非常优秀，在某些方面比合资品牌还要好。本田是世界第一，在很多国家和地区也是第一，唯独在最重要的中国市场，两个合资厂的销量加起来也一直排在豪爵的后面，要说明一点的是，在中国市场上，豪爵的产品价格和国际品牌基本在一个档次上。豪爵是凭质量而不是拼价格做到了中国市场的No.1，在国内众多的耐用消费品领域，像豪爵这样能整体领先洋品牌的并不多。

　　很多同行抱着学习豪爵好榜样的心态来取经，当他们了解到豪爵不仅事事有标准，而且不嫌繁剧地执行了这么多年，标准已经有机地沁入到每个岗位、每个流程、特别是每个员工的心智，已经成为企业的DNA，他们大多都废然而止了。从产品研发、制造到各项工作全程、全面的标准化，长期的标准化作业，这样由广度、深度以及时间乘积而成的豪爵经验，全是一身笨功夫，看上去很简单，学起来很费劲。

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第三章 没有手段也没有质量

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2012-6-13 08:47

　　豪爵要让2000多万的用户满意，面临着多重的挑战：

　　第一重，摩托车既不像快速消费品，用完即完，也不像家电，摆在家里静态使用，摩托车是在户外使用，运动中使用，故障的几率高，故障的状态更是千奇百怪，对产品质量和质量的考验都非常严酷；

　　第二重，对很多农民消费者来说，摩托车是他们家庭中的“第一大件”，一方面，他们非常在乎自己的权利，另一方面很多消费者都是第一代用户，使用维护经验严重不足，这种状态客观上增加了服务的难度；

　　第三重，摩托车销售服务网点已经下沉到乡镇甚至大一些的自然村，服务工作的面广点多，要让自己的终端能够全面实行规范、标准的服务，培训和管理的压力巨大。

　　随着销量的快速增长，豪爵就发现传统的售后服务已经不能适应用户需要，服务体系也必须进行标准化建设，豪爵建立了三级服务体系，每个省、3000多个市县区，都建立了标准化的服务中心，现在正在完善万家乡镇网络的标准化工作，不断提升网点的经营能力和用户满意度。

　　对摩托车售后服务来说，零部件供应是最关键的。为此，豪爵在本部、各省以及3000多个市县网点建立了不同级别的零部件标准库。国家三包政策规定，摩托车停产后要保证5年的服务，豪爵则保证停产后8-10年的配件供应和服务。这个说起来容易，做起来相当艰难：不要说10年间有多少种产品，就是同一种产品，因为技术进步等原因，同一个品种的同一种零部件，因为出厂时间不同，也有不少差异。

　　以前豪爵的技术更改都是发纸质文件通知维修网点，时间一久，文件多了，维修网点根本辨别不清楚，工厂配送的零件看上去一样，但到了维修点却装不上用不了。要是给国外用户弄错了，那就等于扔了这个零件了，因为运费往往超过零件的价值。

　　豪爵意识到服务用户光有良好意愿和敬业精神是远远不够的，问题已经不是愿不愿为而是能不能为了，海量的信息处理和繁杂的物流管理，人工处理已经不能胜任了，必须要有更可靠的体系和先进的手段。2007年，豪爵和美国PTC公司一起开发了《零件目录查询系统》，现在，豪爵的终端网点，可以实现网上零件目录查询，当需要订购配件时，只要输入该车辆的车架号，通过《零件目录查询系统》就能查出零件图号，实现准确订购。在企业新品推出快、产品更新快的情况下，这个系统能够让经销商在众多车型内准确查询到所需配件。

　　这套系统不仅目前在摩托车行业独无仅有，放大到汽车行业也是第一个吃螃蟹的，豪爵这个系统成功应用以后，有同样烦恼的上汽集团、一汽集团、海南马自达、福田汽车、中联重工、金龙客车等著名厂家，闻讯后都学习应用这套系统，他们在分享豪爵的经验的同时，由衷地感慨：没想到在摩托车行业里还有这么优秀的企业，没想到豪爵的信息化水平这么高！

　　工业信息化，既为国家倡导，也为市场所迫，但是信息化一样需要建立在企业标准化、工业化的基础上，基础管理工作到位，基础数据充分有效，传统产业之虎才能插上信息化的翅膀，否则，这个时髦的翅膀仅仅是看上去很美，搞不好还是一种拖累。

　　豪爵近几年在研发、制造、服务各个领域和环节的信息化建设都取得了全面的进展，他们在信息化过程中，不是把现成的系统装上了事，而是全部要结合企业的实际情况进行二次开发，有的项目甚至经年累月，不求表面的速度，但务实有效。

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第四章 可持续的质量才是真正的质量

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2012-6-13 08:50

　　我们常说“质量效益型”，言外之意是说质量就能带来效益，这在理论上是没有错误的，就像我们常说的创新能带来效益一样，但是在现实中，山寨文化盛行，知识产权没有法制保障，创新就等于找死，因为投入没有产出；质量提升也一样，当市场环境恶劣，市场体制不健全，当市场不能给企业和消费者正确的信号时，质量往往是纯粹的成本而不是效益——创新研发变味为时间的成本，控制质量提升了制造的成本，服务也就成了精力的金钱的成本。

　　企业要坚守质量，要坚守社会责任，但如果没有在现实环境下练就一身硬功夫，不能在竞争中达成“质量—效益”的良性循环，就很可能被劣币驱逐掉。

　　所以，质量不光是意愿，更是能力；企业不仅要修习质量伦理学，更要修习质量经济学。

　　如果回顾一下中国摩托车行业发展过程的问题，就会发现一个普遍性的问题：最初是国有企业抱着引进的少数产品不作为少作为，后来是民营企业反其道而行，津津乐道于花色品种的增加，不成体系，没有平台，虽然总体上产量很大，但是单品种的规模并不大。豪爵在品种增加上一向谨慎，特别注重于单品种的规模化，豪爵不论早期的GN125、AX100、还是现在的钻豹、迪爽、悦冠、宇钻等平台化产品，都有相当可观的规模，单品种上规模，不仅有利于成本控制，也有利于质量控制。从九十年代后期开始，豪爵就是行业的利润冠军，但是豪爵不务虚名不冲量，一直潜水，一直到2003年，当之前的几任第一名大多伤痕累累的时候，豪爵以坚实的品牌基础，以价格上的高位势能，自然而然在成为中国第一，而且一直连续9年第一。

　　在市场竞争中，豪爵也一直有成本压力，但是他从来没有把这种压力简单地转嫁到配套厂身上。在和配套厂签订的合同条款中，半数以上涉及到质量，“质量”是出现频率最高的词，另外多处出现“处罚”和“赔偿”的字眼，事实上也有不少配套厂被罚过，豪爵曾经开出过上百万元的罚单。但是摩托车行业的配套厂都以为豪爵配套为荣，因为豪爵除了有规模，关键一条是，没有潜规则，付款及时。

　　随着豪爵摩托车保有量的大大提高，维修所需的专用机油和零部件销售额也越来越大，这里面显然隐含着巨大的商机。通过零部件销售让服务体系有盈利，这是摩托车企业梦寐以求的状态，但是配件价格过高不仅损害到用户的利益，也客观催生了伪劣零部件市场的繁荣。

　　为了让用户明明白白的消费，豪爵对所有零部件实行明码标价，每个零部件不论大小，都有统一的防伪价格标签，这个方法有效制止了擅自加价行为。这也是豪爵在摩托车行业的诸多第一和唯一，这项举措实行之初，也有争议，但是豪爵一来保有量大，二来明码标价有效降低了用户的防备心理，使得用户更愿意回销售网点接受维修保养服务，维修网点也从中获益很多。

　　负责配件供应的邓晓丽自豪地说：“第一，豪爵拥有快速满足用户需求的零配件供应体系，我们的各级配件中心，拥有豪爵铃木摩托车的2万6千多个品种的零部件。第二，豪爵拥有一个通透的零配件价格管理体系，可以让用户明明白白地消费，全国统一价格，明码标价。第三，豪爵始终站在用户的角度思考问题，我们的定价政策尽量向用户利益倾斜，以最小最散的状态去设定零配件的供货状态，最大程度的降低用户的维修成本。”

　　经过多年的坚持不懈，品质为豪爵赢得了越来越多的用户，服务也为豪爵赢得了越来越高的声誉，豪爵不仅整体上达成了质量效益的良性循环，成为名副其实的质量效益型企业，即使在服务体系之内，也做到了服务有盈余，从花钱买满意转型为服务本身的可持续的发展。

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第五章 豪爵对中国制造的价值

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2012-6-13 08:51

　　中国摩托车行业的竞争既激烈又恶劣，一方面，日本品牌依靠本身技术优势，在中国整合配套体系， 所以他们既有品牌影响力，同时在价格上也具有了竞争力，这对本土品牌的压力非常大；另一方面，由于市场不规范，加之监管不到位，很多杂牌厂钻国家政策的空子，使得偷漏税、不符合环保标准的杂牌车、燃油助力车大行其道。

　　在这种环境下，摩托车行业的整体利润水平呈逐年下滑的趋势，很多规模化的本土企业面临的囧境是：打技术牌打不过合资厂、打成本牌打不过杂牌厂，摩托车行业面临的困境，其实也是中国制造普遍面临的困境。

　　中国摩托车行业日益被“边缘化”甚至“妖魔化”，但是在这样的环境下，行业的龙头老大行得端，走得正，在合资兵团和山寨杂牌的夹攻下持续稳定地健康发展，这不仅是摩托车这个传统行业的幸运，对转型期的中国制造而言，豪爵也有很高的示范价值。

　　首先，王大威和他的团队罕有地保持了对摩托车制造业的坚守，心无旁骛，经得起各种机会的**，当朋友建议他也做其它更赚钱的生意时，他总是笑笑：“摩托车还没整明白呢，我能在摩托车行当做到优秀就非常满足了。” 当我们的社会更多地呈现了“机遇型”的社会形态，当不成熟的市场体制更多回报胆识型的商人、而不是坚守型的企业家时，豪爵的这分坚守就非常难能可贵。

　　第二，豪爵保持了对产品质量的坚守，按照工业化的基本规律办事，不冒进，不折腾，不投机取巧，耐得住寂寞，领导层不是“抓”质量，而是全面灌输质量意识，全面执行质量标准，寸积铢累，实至名归，不论在顺境还是逆境，对质量问题绝不妥协。

　　第三，豪爵的过人之处，就在于创业伊始就建立并坚持住了“质量—效益”的良性循环，一面老老实实地向日本老师学习，一面敢于在市场上凭借质量和日本名牌在一个价位段竞争，作为本土企业，他们对用户需求更为关切，对供应商、经销商的利益充分尊重，在连续多年第一的荣誉面前，豪爵上上下下始终保持着谦虚谨慎的作风，通过所有的这些努力，豪爵为质量的持续不懈的付出都得到正面的回报，我们相信，一个尝到质量甜头的企业，才善于和敢于为更高的质量投入，才有资格讲自己的企业责任，才有能力向用户承诺。

　　过去的20年，豪爵一直是踏踏实实做事，踏踏实实为人。最近，豪爵只是在宣示自己的企业目标和自我追求时，用了略有“夸张”的修辞语言：“产品让用户感叹，价格让用户惊喜，服务让用户感动！”

　　在采访过程中，听到豪爵管理层有这样的总结，过去， 我们把全部精力投入到产品质量体系的建设完善中，随着保有量增加，我们又适时地建立了服务质量体系，今后我们豪爵决策层的精力将更多地放在研发和创新上。

　　评价一个企业有两个最重要的维度：即做好既有的和创新未有的，对于摩托车这样的传统制造业来说，没有前者的扎实积累，后者根本无从谈起，要谈也是空谈和奢谈。

　　做了多年行业老大的豪爵，几乎不在公开场合谈什么“自主创新”，和质量工作一样，豪爵在创新方面也秉持着保守主义态度。豪爵的产品开发实行“双轨制”，一方面独立开发和改进“豪爵牌”产品，如钻豹、迪爽、天鹰、宇钻、喜运等，都是深受用户欢迎的产品；另一方面和日本铃木公司合作，开发生产SUZUKI牌产品，如骊驰、锐爽、悦酷、海王星、红宝、GD110等向全球发售。

　　2012年，豪爵和铃木合作开发的骊驰GW250在中国首发，这款双缸水冷电喷的摩托车，在同排量摩托车中技术领先，外观炫酷，一经面市，在国内国际两个市场反应热烈，特别是在国内只有23880元的销售价格，更是让用户大呼“太值了”。像这样一款具有世界先进水平的产品研发，豪爵发挥了自身对市场深刻认识的优长，把市场需求转变为“技术输入”，为研发打下了良好的基础，这项工作看似没有“技术含量”，但却是产品创新研发的一个重要环节，那就是对市场需求的精准判断。正是因为有豪爵这样的合作伙伴，铃木比其他日本企业在技术上更为开放，在骊驰的研发上，豪爵为铃木壮了胆，铃木为豪爵撑了劲。骊驰一出，确实让用户发出了感叹！

　　事在人为，厚德载物；业有专攻，厚积薄发。做精产品，让用户满意，豪爵过去做到了，我们有理由期待豪爵的明天。