金城要切实承担起非航空产业发展的历史责任

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文章来源： 中国航空报 作者：佚名

    中航工业董事长、党组书记林左鸣在2014年集团公司峰会上的报告中提出坚决把集团发展战略这张蓝图干到底。重读林左鸣董事长的工作报告，为当前正处于改革调整期的中航工业金城未来发展指明了前进的方向。金城新一任领导班子认识到：改革调整是大势所趋，势在必行。金城将更专心聚焦非航空产业的发展，实现产业结构的调整优化，向企业的再度腾飞发起冲击。

    基于中航工业和中航工业机电系统对金城的业务调整，重新思考，重新定位，聚焦四大业务板块，初步提炼出金城新的发展愿景。目前，金城四大业务板块是交通运输板块（摩托车、轨道交通）、汽摩零部件板块、现代服务业板块、国际贸易板块，并初步提炼出新的发展愿景：聚焦价值创造的成长与共享。努力打造制造的金城、服务的金城、国际的金城，让客户体验价值，让员工共享成果。金城将构建“金字塔发展模式”，形成以现代服务业为“塔基”，交通运输板块的摩托车产业、国际事业为“塔身”，轨道交通、汽摩零部件制造等新兴产业为“塔尖”的金字塔发展模式，通过管理模式精炼、统筹资源共享、品牌价值提升的发展策略，将金城打造成为世界认识中航工业机电的“窗口”，交通装备制造领域的“名家”，全球航空科技高端商务的“典范”。其中，“塔基”现代服务业的发展主要源于南京市区中心位置金城老厂区稀缺的土地资源及其附属物。要将中航工业南京科技城打造成航空工业发展的一个鲜活样本，开发好，建设好，运营好。“塔身”摩托车产业和国际事业，是金城规模发展的躯干，为金城的发展积累了人才基础、技术基础、市场基础和产业基础。前者要不断改变产业结构，提升运营质量和盈利能力。后者要通过创新业务实现超常规发展，做大做强。“塔尖”轨道交通及汽摩零部件制造等新兴产业是衡量金城生命持久力的重要标志。要借助传统产业形成的市场、技术、人才、资金等优势资源，紧贴轨道交通工业变革和汽车产业革命的变化，瞄准目标，高端切入，突出商业模式的转型，进入新领域，实现新突破。

    关于如何做好2014年的工作，金城新一任领导班子认为，必须贯彻落实十八届三中全会精神全面深化改革的要求，贯彻落实中航工业和中航工业机电系统“改革管理年”的统一部署，改顽革弊稳中快进，管实理顺基业长青，以变革振兴为核心任务，努力实现传统产业提质增效，进一步改善运行品质；新兴产业谋篇布局，进一步增强发展后劲，确保经济工作稳中向好，确保变革振兴实质突破。要有艰苦创业的心态，有变革图强的勇气，有惠通民利的立场，集中抓好六个方面的工作：

    创新变革思维，坚定振兴大愿。调整改革后的金城已步入“非航空产业发展”的新时代，同时也跨入“非航空产业成就伟业”的新起点。我们要坚定创新思维，转变观念，增强信心，为“非航空民品也是主业”思想意识插上翅膀，立足本职，扎实做好产品研发、管理创新、市场开发、售后服务，为客户创造更多的价值，从而实现自身的价值。

    增强价值创造，保持健康体态。交通运输板块的摩托产业要放手一搏谋发展，放胆经营求突破。围绕内外销市场和产品联动，实现经济效益提升。外销市场培育有市场竞争力的产品，国内市场做好南京基地和广东基地发展工作，做好油电混合动力等市场拓展。利用体验营销、社区店、直销等模式，实现新增业务突破。轨道交通公司是集团和民营企业实现股权多元、体制机制创新合作的“试验田”，要推动其快速发展。进出口公司要聚焦贸易做规模，创新思路求井喷。在上海自贸区设立公司，尝试业务模式创新，实现规模井喷效应。对标中航国际市场化激励模式，加快国际市场拓展。协助做好机电成员单位民品海外市场拓展。现代服务业板块，科技城建设要做到搬迁建设两不误，安全稳定无事故。按照节点加快项目建设进度，减少土地闲置时间。整合园区建设、三产服务、生活后勤资源，实现从生产后勤向现代服务业的转型。汽摩零部件制造板块，要理顺子公司的管理关系，将四家子公司与试制工厂由集团直接管理。推进子公司股权激励，打造规模过亿的“小巨人”。

    实施管理变革，构筑联动机制。金城坚持以市场为导向、以服务对象为中心、以创新为驱动，建立以服务对象为中心的流程型组织，实现跨部门、跨产业管理，提高办事效率，促进共同发展。

    推进总部机构改革，按照“提取公因子，合并同类项”的原则，将其由原13个职能部门整合为6个中心（产业规划振兴中心，园区建设管理中心，计划财务中心，综合管理中心，人才发展与企业文化中心和监审法务中心），让总部变小，让责任变大，让服务变好，实现总部工作侧重点从战略管控和财务管控向服务与责任并重的转变，打造一个有智商的、有情商的总部。

    融合推进先进管理工具突显科学管理。把管理提升与创新工作聚焦到基础工作做扎实，重点工作抓落实上来，全面导入精益理念，用精益思想来提升素质，逐步实现由精益现场向精益企业的转变。

    进一步优化干部队伍结构。通过组织选聘、公开选拔、挂职交流等多种形式，落实各板块、子公司配备35周岁左右的班子成员。

    加速推进信息化建设。按照“管理规范化、经营专业化、运作协同化”的要求，立足于总部、各产业板块的业务工作需求，通过信息化使工作流程显性化、管理数据亮化，提升集团对企业整体运行的管控水平。

    增强教育培训的针对性实效性。围绕全年工作重点和难点，进一步加强干部队伍和人才队伍的业务知识与能力培训。开展“以治庸强领导力，治懒强执行力，治浊强意志力”的整风活动，通过“三治”整风，解决干部存在的作风问题，锤炼领导干部过硬的思想道德素质，开启了干部队伍建设自我完善的成功范例。把金城商学院作为人才培训的主渠道、主阵地。借助南航等高校资源，联合开办MPA(商业地产)培训班,为企业发展提供智力支持与人才保障。

    推动自主创新，永葆竞争底气。科技创新是企业发展的灵魂和动力之源。要高度重视知识产权申报、保护，特别是要对科技成果进行价值转化，不断助推产品创新、管理创新，推动实体经济的发展。

    创新党建特色，实现同频共振。要以变革振兴的精神全面加强党的建设，深入实施党建创新工程，增强基层党组织和党员的创造力、凝聚力、战斗力。一是牢牢把握“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的总要求，聚焦作风建设，直面“四风”问题，认真做好党的群众路线教育实践活动。二是突出“四大载体”和“党员工程”品牌建设。三是把变革振兴贯穿到形势任务教育、创新课题研究、典型引领示范全过程，扎实开展宣传思想**工作。四是突出学习型、创新型、服务型党组织建设，夯实为民务实清廉的组织基础。五是标本兼治，突出党风廉政建设，营造清正、清廉、清明的良好环境。六是搭建平台、丰富载体，鼓干劲，提士气，发挥群团工作提升福祉、促进任务的功能。

    释放文化能量，确立变革振兴品牌优势。做好品牌文化工作，要切实担负起凝聚团队，重唤激情，提升价值的重责，以文化的力量凝聚发展的能量。要进一步抓好“集团六统一文化落地”工作，人人有航空报国的激情，事事在创新超越的状态。

    品牌文化建设还要注重“三个转变”。一是要注重从文化显性化向形成员工精神特质直至共同价值追求的转变。源于历史积淀和提炼升华，金城形成了独特的“同心圆”文化和“踏平艰难险阻、完善团队合作、挑战人生极限、实现美好梦想”的“达喀尔·金城”精神。其中，“踏平艰难险阻”具有创新文化和执行文化的统一性；“完善团队合作”包含了协作文化和卓越文化；“挑战人生极限”高度体现了金城人本文化和人的全面发展；而“实现美好梦想”则体现了我们发展愿景和价值追求的一致性。要深入推进文化建设“植根工程”，把“同心圆”文化和“达喀尔·金城”精神植根到企业发展愿景，植根到制度机制，植根到党的群众路线教育实践活动，植根到丰富多彩的文体活动。二是要实现由“品牌”切入更好地向“品牌产品相结合”切入的转变。三是要实现从“离散”到“集中”的更好转变。结合国内外市场营销，选择报纸、终端、户外、杂志等媒介，以小投入撬动大市场，为品牌文化传播和市场销量提升捆绑造势。

    在新的发展起点上，金城新一任领导班子将带领全体干部员工统一思想，艰苦创业，变革图强，惠通民利，为实现变革振兴年确立的各项目标而努力奋斗，切实承担起非航空产业发展的历史责任。