从“吃饭”到“发展”，摩托车商家面临的一道坎

我本布衣

来源：全球摩托车网　　　  2011-1-13  
　　想不天天爬坡，就必须周期性地过坎。

　　每过一道坎，就可以在“平地”上徜徉一阵子。

　　笔者认为，人的生命就是在“爬坡-过坎-释放-爬坡”中周而复始的，并且是在这个周而复始的过程中精彩的。

　　爬坡是努力，是付出，是量变——是为自己的人生创造价值；

　　过坎是提升，是进入另外一个更高的层次，是质变——是获得一个新位阶，一个新价格。

　　我们看到太多的经销商多年后仍然是夫妻二人打天下、守门面；太多的经销商做到年销售上千万了仍然是光杆司令，然后就多年止步不前，每年勉强维持固有的销售，再也很难出现增长；甚至我们也见到太多的曾经辉煌一时的经销商像流星一样在自己的区域里面一闪而过，被许多后来者纷纷超越。

　　经销商能够做大或者说能够取得一时的辉煌都是伴随经销商选中的产品开始的，某个全国性的畅销品牌或者某个区域性的畅销品牌被某个经销商经销，于是这个经销商一不留神就做大了，成了区域市场的王者，如果这个产品在市场衰落，这个经销商也可能就此偃旗息鼓，很难再看到他的辉煌。我们今天讨论的就是经销商怎么样突破自身的瓶径，取得持续发展，成为区域市场真正的王者。

　　中国摩托车经销商发展历程及现状分析

　　中国摩托车经销商发展大致经历了三个发展阶段：

　　第一阶段：1984年-1992年 ，生产厂家主要靠引进日本摩托车生产技术，以兵工系为主体的一批国有企业 ，当时品牌仅有嘉陵、建设、南方、北易、望江等很少的几个牌子，合资品牌以南方雅马哈、五羊本田、长春铃木为主，这个阶段的经销商主要以农机公司、五交化商场、供销社为主。市场情况：摩托车属于紧俏商品，不需要考虑质量、品牌、服务等因素，摩托车经销商完全占着市埸的主导地位，属卖方市场，利润相当可观。商家处于百万规模的产品交易盈利模式。以嘉陵为例，1979年嘉陵第一台摩托车车送中南海开始了摩托车事业的先河，当时是计划经济，主要通过大型国有商场销售，销售相当地活跃，没有售后服务，嘉陵工厂主要做物流和资金流，当时摩托车相当紧俏，住几个月的嘉陵宾馆才采购到嘉陵摩托，没有市场系统运作，没有渠道建设等市场手段。

　　百万规模的产品交易模式中最核心的经营要素有两个：老板个人能力和社会人际资源。

　　采用这种模式的主要是过去的个体经销商和今天分布在最末端的规模很小的分销商。刚开始做生意时没有本钱，只有依靠“个人能力和社会人际资源”才能拿到畅销的产品，通过产品的交易获取差价。在摩托车行业发展的早期，利差较大，比较容易赚钱。现在利差都很小，那些分布在最末段的商家只能掌控一些特定渠道，从而获取利润。由于竞争激烈，这种生存模式越来越难，小经销商如果不能利用自己拥有特定终端的资源优势，快速将业务规模扩大，将很容易被“大鱼”吞掉。

　　这种模式一般能支撑到百万级别的业务规模，当达到千万级别规模的时候，经销商将自动寻求产品经销代理的机会。

　　第二阶段：1992年-2005年，生产厂家：民营企业得以迅猛发展，三大板块形成，主要品牌：以力帆、宗申、隆鑫、捷达、天马、豪江等为代表的一大批民营品牌。市场情况：随着规模的扩大，经销商越来越渴望与厂家“直接对话”，以获得更大的机会，于是产品经销盈利模式就出现了。民企以其灵活的经营体制，打破垄断并占据市场主导地位。品牌共存达到了惊人的212家。中国一跃成为世界上最大的摩托车生产、消费及出口国。价格战是此阶段的主要特征，价格成了决定消费者购买产品的主要因素。各家品牌基本上没有核心的技术研发，产品开发以外观拼凑为主，同质化严重。注重质量及产品研发的合资品牌的迅速崛起 ，过度竞争是此阶段最显著的特征。这个阶段的经销商以私营性质的经营户成为市场主体，经销商数量发展迅速，经销商开始参与市场投入，利润随着销量的上升还算可观。在这个时期，不少摩托车商家抓住机遇，引进适销对路的产品，赚得个盆满钵溢。

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　　“销售网络和资金”是这个时期两个核心要素。厂家一般会要求代理其产品的经销商前期就交纳一笔为数不菲的货款或市场保证金，品牌知名度越高的厂家“门槛”越高，因此代理权的争夺往往就是经销商资金实力的比拼。而“网络”的类型有两种：一种是“实网”，就是经销商要有现成的流通渠道，有品牌力的产品过来后能很快在成熟的渠道中“流”向终端，形成动销；另一种是“虚网”，有些厂家专门寻找那些没有成熟网络但很配合并有资金的对象去合作，厂家会运用自己成熟的营销模式，派人协助经销商建立网络，帮助经销商走向成功。

　　千万规模的产品经销盈利模式是目前大多数经销商的真实经营状况，依靠代理的几个产品获取渠道价值对应的利润，让业务快速达到千万以上的规模。但是面对产业上下游（厂家和终端）的夹击，产品价格穿底和窜货的失控，利润的获取愈加困难；同时更大的风险是经销代理的产品市场生命周期将尽，销量大幅下降，运营成本居高不下，开始不能盈利甚至亏损，这也成为这类经销商目前最大的困惑。

　　在前两个阶段，中国摩托车商家大都将摩托车经营作为赚钱的工具和改善自身生活条件的载体。说白了就是将其当成一个“吃饭”的营生。鲜有将其当成事业来经营的。

　　第三阶段：2005年至今，生产准入、欧II标准及国家强制认证等系列法规的出台，加上消费者消费观念的变化，对质量、性能、服务等各方面的综合因素要求越来越高，以掌握着摩托车核心制造技术的合资品牌优势突显出来。消费者消费观念渐趋理性。

　　近几年，针对经销商发展转型的研究很多。通过对拥有亿元以上销售规模经销商的大量走访以及对其他产业的研究，我们发现，经销商成功的关键是——“通过对供应链的卓越管理实现自身利润增值”。

　　今天，超级经销商（规模在亿元级别以上）应该放弃“产品总代理”、“品牌买断”模式下厚利的经营价值观，秉持“通过卓越价值链管理实现利润增值”的价值观，通过精细化运作主动适应甚至推进产业环境的变迁，为成为未来新环境下的领导者奠定基础。

　　价值链管理模式是未来经销商的必由之路，通过“先进的营销模式、现代化的组织技能、前瞻性的战略配置和对市场网络的掌控”来实现对上下游的价值承诺，同时树立自己公司的品牌声誉和品牌溢价。这种模式可以让经销商真正奠定在产业价值链中的地位，并掌控所在区域大份额的市场，同时在进行区域的业务扩张时，可以规避风险，实现质和量的同步升级。

　　特别是进入2010年国三阶段，这个阶段的经销商做市场投入大量的人力、物力、人力，表现在资金、促销、成本方面投入大，经销体系不铺货市场扭不动，搞促销对市场拉动不大，不搞促销更糟糕，操作付出多，利润属于理性阶段，个别乡镇、县级网点举步维艰……

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　　摩托车行业经过30多年的发展，经销商经历了三个发展阶段。但至今我们仍然能看到太多的经销商多年后仍然是夫妻二人打天下、守门面；太多的经销商做到年销售上千万了仍然是光杆司令，然后就多年止步不前，每年勉强维持固有的销售，再也很难出现增长；甚至我们也见到太多的曾经辉煌一时的经销商像流星一样在自己的区域里面一闪而过，被许多后来者纷纷超越。

　　经销商能够做大或者说能够取得一时的辉煌都是伴随经销商选中的产品开始的，某个全国性的畅销品牌或者某个区域性的畅销品牌被某个经销商经销，于是这个经销商一不留神就做大了，成了区域市场的王者，如果这个产品在市场衰落，这个经销商也可能就此偃旗息鼓，很难再看到他的辉煌。

　　中国的摩托车商家面临着一道坎——

　　是继续发展还是选择退出？


　　不想当将军的士兵不是好士兵，不想做大的商家也不是好商家。毫无疑问，从创业那天开始，每一个经销商都有一个目标，那就是——做强做大。并不是说要求商家有多大的事业心，单说做大做强就能够有保障赚得更多的钱这一点上来说恐怕也没人不愿意。

　　但要实现这个目标，却并不是那么容易。是需要必要条件的。

　　经销商自身因素：眼界决定未来

　　俗话说，有多大的老板，就有多大的生意。生意做不大，无疑是老板的问题。经销商的眼界决定未来的发展。一个能够做大做强的经销商其眼界绝对不是一般的普通经销商可比，他会对自己的企业设置一些跳得起够得着的目标，并且每年都能带领自己的团队实现目标。但绝大多数的经销商都是抱着吃饭的心态在做市场，觉得自己能够有口饭吃，过得比一般人要好就心满意足了，这种小农思想是阻碍经销商做大做强最大的绊脚石。

　　什么样的商家难做大

　　一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商难不大。为什么？因为经销商是在做生意，而不是做企业。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。

　　我们说，做生意，可以“从无到有”，但很难“从小到大”。因为一个生意型经销商老板能力再强，也只能做成百万生意、千万生意，要做成亿万生意，在今天这样规范的市场竞争环境下，可以说，很难很难。

　　与之相对应的是诸事不管的甩手掌柜。也难做大。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经无钱可赚时，市场也已经无可救药。

　　三是看客户认知，客户如果只认老板不认员工，这样的企业难强大。为什么？因为员工得不到尊重，也没有成就感，工作就不可能上进，结果是老板累死，员工闲死。

　　四是看销售归属，如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难强大。

　　为什么？因为这种“重精英人才，轻组织运营”的人才任用导向带来的后果是业务完全依赖几个人，人走业务走。企业的命运掌握在几个下属手里，老板与能干的员工关系稍微维系不好，就会让企业陷入崩溃的境地。

　　五是看队伍构成，如果员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难强大。

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　　为什么？因为这样的企业没有制度，只有人情管理，即使有制度也是形同虚设。而一个不能进行制度化、规范化、公平化管理的企业，管理肯定是混乱的，真正人才也是留不住的。

　　六是看财务管理，如果家人亲自管财务，这样的企业难强大。

　　为什么？因为家人掌控财务大权，眼睛会紧盯着小钱，会破坏很多流程，会使工作效率降低，会造成两张皮管理，使得员工无所适从。

　　我见过一些年销售额几千万，甚至上亿元的经销商，但我仍然称他们为小老板。我看经销商的规模，一般不以营业额为依据。试想，几间门面房，装修也不乏豪华大气，营业额也非常高，这样的老板能算大老板吗？

　　什么样的商家能做大

　　老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。

　　回头我们看看全国做的比较有名气、有实力的经销商哪一个不是胸怀鸿鹄之志才有今日之成就？而地方区域市场上的霸主更是一开始就把做成区域市场的霸主或者一方诸侯成为目标。笔者认识一位商家，从业务员起家，花了短短五年的时间就成长为所在区域市场的老大，不了解他的人都说他运气好，做的产品对路，真正了解的人才知道，不是他自身的眼界比别人高，他也早就过舒服日子去了。

　　品牌的因素：选准能够长线发展的合作厂家

　　我们通过调查发现，真正能够长年累月发展下去并每年进步的经销商手上都握有经销5年以上的品牌，而那些流星经销商往往是一些短线炒手，随着产品红火几个月或一年后也跟着销声匿迹。这个经销商做的越大，手中握有的这种品牌就越多，尤其是那些行业前三甲的品牌基本上每个行业他都会选择一个。

　　天下的肥肉很多，不是每块都能吃到，不是每个品牌自己都能去做。因而要清楚的认识到自己所处的市场环境、渠道状况、资金实力、管理能力等各项综合因素，寻找适合自己的产品操作，专心于渠道的做深、做细、做透，提升公司的管理能力，具备足够的能力和素质以后才可以去发展其它品牌。

　　做大做强的经销商不会轻易为自己的产品动摇，更不会被那些杂牌子蛊惑自己的军心，一般情况下做得稍微大一点或比较强势的品牌都不允许自己的经销商同时经销两个实力相当的竞争品牌，要求专业，这也是一般的大经销商为什么只在行业里面做一个强势品牌的主要原因。在这种情况下就很考验经销商的眼光和选择能力了，如果对行业不熟悉、不了解，很可能就不能够与厂家共同发展了。但也有这样的大经销商因为这种选择而放弃了一些新兴的成长品牌的机会，给自己的未来发展增加了一些强劲的对手。

　　还有一种方式可以解决同时经销两个甚至三个、四个竞品的问题，就是单独注册新的公司、成立新的业务团队来独立操作、单独考核，我们也不去压制哪个品牌，全部全力以赴去支持，也许还能够打造更多的优秀品牌，而这个市场仍然在我们自己手上，也解决了厂家不允许经销竞品的要求，前提是我们新注册的公司一定要能够接住这个盘子，不要让厂家对自己的销售失望，能够给到厂家一些东西，厂家也就睁一只眼闭一只眼过去了。

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　　团队的因素：构建属于自己的业务团队

　　许多经销商在跟厂家谈政策时一开口就是你支持多少业务员给我？好象不支持业务员这个生意就没办法做了一样，这样的经销商能够做大那也是怪事了。厂家支持的业务员只是起到一个协销作用，真正主导这个市场的应该是经销商的业务团队，如果经销商没有自己的业务团队掌控这个市场，厂家一旦做好这个市场就会让经销商成为砧板上的肉，那个时候你就是后悔也来不及了。

　　而且厂家的业务人员是需要经常换防的，如果换防的话你这个市场估计也会瘫痪。还有一点，经销商之所以希望厂家来业务员是为了减少自己应该承担的市场风险，说到底还是对市场不了解、对产品没有足够的信心造成的。厂家在跟经销商谈这个问题时常常让经销商做一个二选一的方案：一是厂家承担推广这个产品、运做这个市场需要的业务员的底薪，但经销商的年度奖励要下调；二是由经销商自己出业务员来协助厂家运做这个市场或推广这款产品，在年底时给经销商增加销售奖励。不管经销商选择哪种方案，这些业务员必须由厂家进行管理。

　　从实际操作来看，刚开始与厂家合作的经销商以及一些实力较小的经销商基本上选择了第一种合作方式，就是由公司给他们请业务员并承担底薪；而有实力、或与厂家合作了两年的经销商都会选择第二种合作方式，即单独成立自己的业务团队，愿意到年底多拿几个点的奖励。实践经验证明，愿意多拿几个点的经销商往往对自己的预估销售判断比较准确，他拿到的奖励往往要高出公司给他请业务员那些费用很多，他能够多赚钱；而选择第一种方式的经销商则是害怕前期亏本，宁肯后期少赚一点也心甘情愿，但这种经销商往往很难做大做强，尤其是到了一定的瓶径后再难有大的发展。

　　网络因素：整合资源进行上下游延伸

　　经销商由于没有自己的产品，在产业价值链中依靠对下游客户或消费者的有效掌控实现对上游商家的价值承诺，从而奠定在产业链中的地位。所以，如何有效对下游客户市场价值环节实现有效掌控，是经销商做大的重要前提。

　　市场中为数众多的分销商有着庞大的业务网络和无孔不入的配送能力，不充分利用这些商业资源想实现对市场的精耕细作就会成为空谈。但是当分销商的生意达到一定规模又会成为市场秩序的破坏者（如窜货、向供应商压价等），精巧设计的直销业务管理模式就是解决这种“两难问题”的方法。因此，直分销业务管理模式成为大型经销商整合市场的重要手段。

　　选择合作的分销商时，应首先在相应的辖区内划定不同的业务区域范围，每个区域选定一个合作伙伴，每个区域的大卖场、连锁店等大客户由自己直接配货，其余终端或流通渠道交给合作伙伴配货。对于合作伙伴要有三个要求标准：

　　1.依赖性：合作伙伴80％的销量应来自80％的客户，而不应来自20％的客户，所谓生意的“二八原则”（80％的销量来自20％的客户）在这里不再适应，终端客户的销量一旦达到一定的规模（自己直接配送成本的财务分摊合理化，有利可图）就转交给自己的物流系统配送，尽可能拓展分销商的铺货率。

　　2.连续性：合作伙伴对下游的送货频率是一个必须关注的要素，最好每个终端客户每周都能从合作伙伴处订货、进货，而不是二个月“压”一次货，这样的业务才能健康发展。

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　　3.可控性：对于合作伙伴每月80％的销量流向要可以掌控，至于剩余20％的流向是“蹿”到区外，还是内部消化，可以宽松待之。同时为每位合作伙伴配备一到两名业务员，由自己统一管理。这些业务员每天的订单分成两部分，一部分交给合作伙伴配送，一部分（主要是直销客户）交给自己的物流配送系统送货。通过这样的方式，利用自己的能力和系统，可以“扶持”一部分有成功之志的分销商走向成功，同时又能有效遏制“大老虎”级的经销商捣乱。

　　4.掌控好所在市场上的核心分销商。这些核心分销商不但是你要掌控好，许多其他品牌的经销商也在虎视耽耽。真正能够在核心分销商面前说得起话的经销商你对他们的掌控才算小有成就。

　　对核心分销商最有效的掌控就是让跟随你的分销商每年都能够在你的产品身上赚取比其他同类竞品更多的利润，而且随着你的发展，他们每年也有一个大的提升和发展，到后来，只要你说他们不要卖某个产品了，他们都愿意听你的，形成市场壁垒，你对核心分销商的掌控就算到家了。

　　目前，直分销业务管理模式在市场中有多种做法，每种做法都显示出很强的生命力，但每种直分销模式所对应的外部环境和自身经营要素都有所不同。上述所说的直分销管理模式主要适应对象是业务规模较大（一个亿以上的生意），组织管理能力很强的大型经销商。

　　不要害怕尝试，尤其是有些积累的经销商，你想做大的话每年连这些风险资金都不愿意投入，你的发展肯定有局限。

　　整合上下游资源一定要敢于尝试，哪怕就是有一定的失败，这个风险也要去冒，只要做好充分的事前评估，把预计亏损做在预算里就不会塌场。整合上下游资源还要学会借用外部资源，懂得与他人合作，不要什么事都一个人去搞，以此分摊风险，也是积聚大家的力量，优势互补，一旦摸索到经验再单独运做不迟。

　　管理因素：学会借用外脑、聘请职业经理人

　　不是只有厂家才需要请外脑，想做大的经销商同样需要外脑的支持。厂家请外脑是为了帮助厂家洗掉脑袋中对自己不利的东西，经销商请外脑是为了帮助自己得到切实的提升，站在行业的高度去发展壮大自己，少走一点弯路。还是那句话，请外脑非常有必要，但也不能完全把自己的公司交给外脑去打理，最好的做法就是借用外脑的思想由自己负责组织实施，对于一些连自己都没办法实施的想法就不要去执行了，劳民伤财的事咱还是少做一点为好。
　　另外，能够做到一定规模的经销商，还总是由家族人管理往往会闹出很多“毛病”，这个时候聘请职业经理人管理就会很好地解决一些“冲突”，同时，由于眼界的不同，相互之间的碰撞也会让经销商多些想法，有利于把企业进一步做大。

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　　可在做大做强的过程中，也不缺乏这样的现象：老板决断专行、凡事老板说了算；管理混乱，下属难以掌控；业务员积极性差，纪律散漫等问题。所以，经销商内部管理的提高还需跨过三道坎。

　　第一道坎：管理制度要健全。

　　管理制度是全体员工行为的规范和准则；管理制度要符合公平性、可执行性、长远性三个原则。在此，笔者要指出，企业的管理制度不仅要针对员工，而且上级领导也要严格遵守。“上梁不正下梁歪”说的就是这个道理。上级领导如果不遵守，下级员工又岂会遵守，那制定的管理制度就成为了一张没用的废纸了。

　　为此，笔者就自己的观点提出几点建议，以便企业在管理制度上能顺利执行。

　　一、上级领导人要以身作则，严格遵守。要知道领导的言行对员工是有影响的。

　　二、对只知道在功劳簿上睡大觉，不求上进的“皇亲国戚”进行劝退。福建恒安能有今日的成绩，与当初企业领导人许连捷劝退41位创业元老不无关系的。

　　三、管理制度要在员工中普及切忌心急，一蹴而就。过快普及员工难以适应，反而适得其反。这需要领导正确的引导。

　　第二道坎：管理者职责要明晰，工作范围要明确。

　　管理者要对自己工作职责一目了然，心中清楚自己该干什么，能干什么。这一点很重要。早前笔者采访过一位摩托车经销商，发现了这么一个有趣的现象：业务主管和业务员干的活一个样，每天跑市场、开店、出样；业务经理今天想到哪块区域没有开发，业务员就开发哪块区域；业务员什么事都找业务经理，即使有些问题自己能解决。其实，说白了，这家企业在工作职能上的管理很混乱，工作范围不明确，业务员缺少一个方向感。这是企业的管理者应该注意的。

　　无论是大型的经销商还是中小经销商，在企业发展的过程中，类似的情况比比皆是。作为企业的管理者，要做到职责分明，明确范围，对下级员工要形成正确的引导，引导业务员主动的发现问题及解决问题，这很重要。

　　第三道坎：业务素质要提升，打造精英团队。

　　这主要是指市场开发、市场管理、进店技巧、产品陈列、终端执行、产品知识、服务意识等方面要加强管理和培训，赏罚分明，合理考核，充分调动业务员的积极性。

　　如：企业在市场开发和企业管理中就存在这么一些问题：产品知识欠缺，终端推销容易受阻；操作市场步骤不统一，对终端缺乏有效管理；进店技巧缺少培训，市场开发缓慢；终端不执行，公司督导管理不到位；区域地理不熟悉，走店方法及店面划分不了解，业务员能力差。这些想象中，在很多经销商中是普遍存在的。

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　　在此，笔者提出几点建议，仅供参考。

　　一、业务经理对产品知识这一块对业务员要加强培训。如果有条件的话可以请厂家的产品经理亲自培训，在实战中要加强考核。

　　二、操作市场步骤要统一。主要主推哪个品牌的哪款车，哪个价位的，促销方案如何实施，赠品如何分发等要先向业务经理申请，业务经理审核后，整合资源，统一实施。

　　三、区域划分，合理考核，量化评估。这就要求业务经理要对区域合理划分（根据业务员的能力），考核内容如每天进多少家店，每个月的销售额增长多少，客户满意度如何等等都要做一个量化的评估。

　　总之，无论是大型经销商还是中小经销商，都无法避免企业内部管理方面的内容，做强做大也好，或者正在成长的也好，从加强企业管理制度，明确管理职责，提高业务能力三点出发；跨过这三道坎，提高内部管理能力，增强企业竞争力。

　　营销推广因素：打好产品组合拳

　　关键是为了提升自己及下线二级分销商的利润，同时也是为了不断检验自己的市场操盘能力，不要让自己在畅销产品上睡大觉，时间一长就麻痹了。因此要——

　　打破常规，导入项目制

　　一般来说，很少有经销商为了推广某个品牌或者某个新品成立单独的项目部来运做，前面说到的注册成立新的公司也是为了应对不同竞争厂家的需要不得已而为之。

　　导入项目制是为了打破常规部门不愿意推新品的尴尬，让新品进入成长的快车道，一旦推广成功再整合进常规部门。

　　导入项目制还有一个好处就是让经销商对应厂家的资源，让来自厂家的支持集中在项目组身上使用，以免造成分散，失去了费用投放的威力。

　　经销商打造成功的新品越多，对市场上网络商的影响力就越大，对厂家的吸引也越大，争取的费用就越多，市场就会走入一个良性循环。

　　经销商做大做强自然有自己的一套方式。了解自己真正的需求，能够沉下心来持续做一些事情的经销商才最有希望到达心目中胜利的彼岸。总之，想不天天爬坡，就必须周期性地过坎。每过一道坎，就可以在“平地”上徜徉一阵子。笔者认为，人的生命就是在“爬坡-过坎-释放-爬坡”中周而复始的，并且是在这个周而复始的过程中精彩的。爬坡是努力，是付出，是量变——是为自己的人生创造价值；过坎是提升，是进入另外一个更高的层次，是质变——是获得一个新位阶，一个新价格。