我本布衣

第十五章精心研制勇摘.. TT赛桂冠

第十五章精心研制勇摘.. TT赛桂冠
后
花了.. 7年时间。他曾经输过多次，仍然锲而不舍，终
于“功夫不负苦心人”。在决赛的关键时刻，他亲自
守在电话机旁，不吃不睡，总算盼来了胜利的喜讯，
揭开了日本摩托车“称霸世界”的新的一页！


当时，被一种可怕的想法困扰，即公司将会倒闭
破产！
——本田宗一郎
打从.. 1954年宗一郎宣布要参加国际.. TT大赛以来，至.. 1959年，已经整整

过去了.. 5年。
这.. 5年，宗一郎一直念念不忘要夺冠。
在这段时间里，本田技研每年都要参加国内的摩托车比赛。日本摩托车

厂家最多时有.. 270家，后来已减至40家，可见竞争相当激烈。宗一郎对于参
加国内比赛信心十足，但未必每年都能夺取冠军。失败后，他就跟科研人员
一起研究，总结经验，进一步改进技术装备。

盼望已久的.. 1959年英国曼岛.. TT大赛到来了。

宗一郎派出河岛喜好率队参加.. TT大赛。出发前，宗一郎为参赛人员设下
盛宴送行。他首先发表了简短而热情洋溢的勉励讲话，然后举起酒杯，高声
叫道：

“诸位！我在这里顶祝大家取得好成绩！——干杯！”
“干杯！”全场随声附和，玻璃杯叮当作响。
“我等着听到你们的好消息！”宗一郎紧紧握着河岛的手激动地说。
本田参赛的是双缸.. 125CC、四缸.. 250CC的赛车。驾驶员除一个是外国人

外，其余的都是日本人。他们缺少参加大赛的经验，跑道不熟，练习也不够，

但还是取得了不错的成果。
当时的路透社向全世界报道称：
“日本的本田摩托车性能极佳，引起有关人员的注目。本田的选手在整

个比赛中，拼命追逐，获得良好成绩，250CC级获得第六名，125CC级都能跑

完全部赛程，并获得第六名至第十名。”
本田技研得到.. 125CC 级“厂家奖”。
河岛率队回来，向宗一郎详细汇报了参赛情况，还说本田技研获得.. 125CC

级“厂家奖”。“这实际表明，我们公司是这一级摩托车的最好厂家。”
“你们这次参赛的成绩不坏。虽然没有争得冠军，大家已经尽了最大努
力啦。我代表公司感谢你们。”宗一郎兴奋地说。

社长这次没有发脾气，河岛放下心来。他回忆以往比赛失败，宗一郎常
常把领队者骂得狗血淋头，今次算是比较幸运，能拿到名次，至少可以有面
目见人了。但他仍然有些内疚地说：

“我们的成绩还不够理想，有负于你的教导。”

“不能这么说。你们大家已经尽了最大努力啦。当然，通过这次比赛，
我们的赛车还有值得改进的地方，要再接再厉，继续努力，争取下届比赛拿
到更好成绩！”

宗一郎和他的科研人员又投入了紧张的研究、试验之中。


他常常说：“有志者事竟成。99次失败后，必将在最后一次取得丰硕成
果。”他在《宗一郎一日一训》中写道：

他常常说：“有志者事竟成。99次失败后，必将在最后一次取得丰硕成
果。”他在《宗一郎一日一训》中写道：

为了参加
TT大赛，夺取摩托车赛的世界冠军，宗一郎于
1960年
7月将
公司的研究开发部门分离独立，成立“株式会社本田技术研究所”，而原有
的本田技研工业公司则专门从事生产和销售。

本田技术研究所的最高负责人是社长宗一郎，其他研究人员均为单独作
战的将士，这样可以尽量发挥各人的才干。研究员要自行申报研究计划，由
数人组成一个小组，其中一人担任小组长，负责推动研究工作。同一的研究
题目可能有好几个小组来进行，适当时候就提出来比对，研究成果由资深专
家组成评估委员会进行评估，然后才进入商品开发。研究经费的来源，按本
田技研销售金额的
3％来计算，他们的研究经费是相当富足的。

1960年
TT大赛前夕，宗一郎决定由久米是志（后来的第三任董事长）

带队前往。久米是志离开日本时正患感冒，宗一郎问他：“能不能去？”
“不要紧。吃点药就会好的。”久米是志回答。
不料，出师不利。久米心情颇为沉重，他给宗一郎拍了一个电报，简单

报告了比赛情况。电报发出，久米心想：等着挨批好了。当天晚上，电讯人
员送来一封电报，久米知道又要挨批了！以往他多次率队出国比赛，只要是
输了，没有不挨批的。现在久米战战兢兢地拆开电报一看，只见上面写着简
短一行字：

“输了也不要紧，要保重身体。本田。”
久米深受感动，感激的泪花模糊了眼睛，暗忖：跟随这么一位“头头”
干，哪怕再苦再累也心甘！
经过又一年的准备，1961年的
TT大赛又将来临了。“久米先生，还是

你领队。”宗一郎说。
“本田先生，我恐怕不能胜任，是不是另派..”
宗一郎笑了：“是不是怕挨批？”
久米是志脸儿一红：“挨批是小事，输了可是件大事呀！”
“你不应该有怕输的思想，而应该抱定‘我是来拿冠军的！’有这个志

在必得的精神准能胜利！去吧，我对你信得过。”宗一郎神色严肃地说。
久米的怯懦思想消失了，他像个“将军”一样，满怀信心地带领“战士”
们出征了。
大赛前夕，宗一郎便搬到公司办公室住下，怀着焦急而惴惴不安的心情
守在电话机旁。
“社长，都快凌晨两点了，您老休息吧。”一位工作人员走近宗一郎身

旁，轻声说。
宗一郎抬起脸来望了他一眼：“你去休息吧，不要管我。”
今年是宗一郎宣布参加
TT大赛的第七个年头。在这漫长的
7年里，他作

了不少准备工作，赛车研制水平也有了一步一步的提高，比赛成绩时好时坏，
就是没有得过冠军！他曾经失望过，又从失望中爬起来，重新增强了信心；


这次大赛，他觉得摩托车的性能、速度都与往年大不相同，夺魁的希望大有
把握；然而，“山外有山”，你进步了，谁知道别人不也会前进吗？因此，
这次大赛风云变幻莫测，天晓得等着他的是胜利的喜悦还是失败的命运呢！？

这次大赛，他觉得摩托车的性能、速度都与往年大不相同，夺魁的希望大有
把握；然而，“山外有山”，你进步了，谁知道别人不也会前进吗？因此，
这次大赛风云变幻莫测，天晓得等着他的是胜利的喜悦还是失败的命运呢！？

来电找您！..”工作人员把话筒递给宗一郎。

“久米吗？你好！我是本田呀。什么？好消息？我们赢啦，我们夺得冠
军？啊呀，太好啦！太好啦！请代我向车手们祝贺，他们是勇士，我热烈祝
贺他们——”宗一郎话都说不出来了，泪流满脸，停了停，使尽力气欢声叫
着：“成功！！你们不愧是本田的优秀员工，你们为公司争了光，为国家争
了光，我，本田..从心底里感谢你们！感谢你们！..”

这是本田车队参加
TT大赛的第三年，终于在
125CC和
250CC级独占第一
名至第五名。
“好啊！我们的技术已在世界称霸，过去的辛苦努力，总算没有白费！”

宗一郎深为喜悦地想。
英国《每日镜报》的报道中，有一段更使宗一郎欢天喜地：
“将参加比赛的摩托车解体，仔细观察，发现本田摩托车确实优秀，令

人不得不佩服。摩托车精密有如手表，而且绝未模仿其他厂家。”
久米是志率领车队凯旋归来。宗一郎、藤泽亲往东京摩托场迎接。公司
召开隆重的祝捷大会，给每个参赛车手和工作人员记功、颁发丰厚奖金。
从此，本田摩托车每年都在
TT大赛中荣获多项冠军，并在其他国际性比
赛中获得优异成绩。本田摩托车一时间名满天下！

9161年,宗一郎在员工餐厅与员工下棋时所摄。宗
一郎在暴怒时，会对员工破口大骂，有时甚至大打出
手，吓得员工们四散奔逃。而在工作之余时，他又像
一个大孩子，与员工们相处得十分融洽。

我本布衣

第十六章挣脱羁绊发展四轮奏凯歌

第十六章挣脱羁绊发展四轮奏凯歌
轮
车的“世界第一”。但这是多么困难的事！政府主管
部门不允许其新办汽车工厂，他不予理睬，我行我素；
经验的不足使他在四轮车大赛遭到惨败。他严厉追究
设计者的责任。


常言道：“失败是成功之母。”几个月之后，他
的四轮车终于登上国际大赛的“宝座”。
经历九十九次失败后，必将取得丰硕的成果。
——本田宗一郎


1962年、本田摩托车又在
TT大赛中蝉联冠军。宗一郎认为，在二轮摩
托车方面已经实现“世界第一”的目标，下一个目标就是向四轮车进军了。
他要在四轮车方面也实现“世界第有人劝宗一郎说：“社长，您的二轮摩托
车已经实现了‘世界第一’，应当好好喘口气了！干吗又要四轮车也实现‘世
界第一’呢？”

宗一郎解释道：“只拥有摩托车世界第一的头衔，未免大寂寞了。就像
一个人，年龄大了，想法也要改变，那才是进步。大家不要在摩托车界已成
为世界第一而自满，我们要把眼光放远点，追求四轮车的世界冠军。”

宗一郎定下的目标、理想，不管阻力有多大，是一定要成功的。
但是，他从二轮车向四轮车过渡，并不是一件顺利的事；相反，碰到很
大的阻力——这阻力主要来自他的“顶头上司”——通产省的“干预”。

原来，1960年代，日本贸易开始逐步自由化，通产省为了提高日本产业
的国际竞争力，极力鼓励重要产业进行合并以扩大规模。根据通产省这一方
针，日本汽车业界正酝酿一个合并计划，要以丰田、日产等大厂为中心，将
日本汽车业界重新组合成三大集团。宗一郎不理通产省这一套，公开宣布要
加入四轮汽车的生产行列。通产省对此很是不满。

“本田先生，今天下午请你来一趟。”一天，通产省企业局局长约见宗

一郎。
宗一郎依约前往。两人在会客室见面后，企业局长说：
“你写的报告我们看过了。本田先生，这个时候提出这个问题，情况不

好办啊！”
“为什么？”宗一郎一怔。
“将来汽车进口自由化之后，日本厂家必定无法跟美国三大厂家及欧洲

大厂对抗，日本还没有这个力量。..”
“力量吗，我们还是有的。”宗一郎插嘴。
企业局长瞅了他一眼，继续又说：“本田既然是摩托车的一流厂家，你

们就专心去做摩托车好了，如果一定要生产四轮车，就跟其他大厂合并。日
本不需要太多的四轮车工厂。”

“你们这个政策是错误的！要不要合并，应由公司自己判断，不需政府
命令。通产省如果一定要我们跟其他公司合并，就请先认购本公司的股票，
出席本公司股东会发言好了！”

“..”企业局长无言以对，心中的怒火直燃。
宗一郎回到公司，把企业局长的指示向藤泽说了一遍，藤泽小心翼翼地


问：

问：

“别管他！我们照原计划进行。天塌下来有我顶住！”宗一郎冒火他说。

通产省拿他无可奈何，此事只好不了了之。

宗一郎暗暗松了一口气。

1963年
8月，本田技研发售小型卡车
T360；10月，发售小型跑车
S500，
从此正式开始经营四轮车的产销。

不错，本田公司用了仅仅
10年左右的时间，就取得了摩托车在世界范围
内的领先地位；但要想在汽车工业界立足，可不是一件轻而易举的事。汽车
工业是一种高度成熟的工业体系，操纵着惊人财富的汽车工业厂家，都是一
些世界工业的亿万富翁。在他们的心目中，本田还不过是一个小小的企业。
本田公司虽然能在摩托车的领域里取得成功，但他们的技术对于生产汽车来
说，是远远不够用的。

60年代的汽车行业在全世界已成为最难介入的禁地。在美国汽车行业中
取得最后成功的人物和生产厂家实在不多。在美国汽车大亨们的墓地里，除
了已经树立着哈得逊、斯琼得贝克、帕尔得、乌利斯、塔卡等人的墓碑外，
还有几位小有名气的人的墓碑，他们都是壮志未酬的人物。而现在，本田宗
一郎却想步他们的后尘，失败的命运可能正在前头等着他。

事实已经证明，本田公司是没有得到日本政府的支持的。通产省的工作
人员把本田的急于求成的战略指斥为“神经不正常”。宗一郎怀着愤懑的心
情说：“假如没有通产省，我比现在还会有更大的成功。通产省不能造车，
却能**我们！”正如美国著名企业家、克莱斯勒公司的经营人李·艾科卡
说的：“日本的企业界谁也不是单纯用自己的力量在竞争，其中从头到尾始
终有一条通产省这种日本政府的紧密关系在发生作用。通产省所要做的事
情，就是培养制定对日本的未来产生重要影响的产业政策并插手于各种产业
的研究开发。”

确定生产汽车的计划之后不久，宗一郎便把公司即将参加汽车行业竞赛
的消息向外界公布了。这也是对通产省一些指斥本田“神经不正常”的人的
挑战。宗一郎还有一个打算，即通过要制造一流赛车的消息，尽可能网罗一
些有才华的专家到公司来工作。

一天，果然有个年轻人来找宗一郎。那人文质彬彬，一见面便说：

“您是本田先生吗？我叫久交昭一郎，得知贵公司要制造一流赛车，特
来投奔..”

“你是哪里毕业的？”宗一郎问。

“我原是一名摩托车爱好者，骑的就是贵公司生产的摩托车。今年刚在
东京大学工业部毕业，原来想当一名航空工业工程师，最近在报纸上见到您
研制四轮赛车的消息，所以就赶来应聘。我觉得贵公司适合自己的发展，因
此下了决心。”

“好啊，欢迎，欢迎。我们正需要大批有才能的人加入本田技研公司。”
宗一郎高兴他说。

不久，宗一郎任命久交昭一郎为本田美利坚汽车制造公司的总经理，同
时担任汽车竞赛集团的总工程师。久交昭一郎和这位密切关心赛车生产的创
业者，经常发生冲突和争论。宗一郎虽然已经任命久交为总工程师，却对这


位毛手毛脚的年轻人不大放心，“本田先生不断地按着我的肩膀监视我的工
作”（久交昭一郎语），对于画出的图纸也问这问那，一会儿问：“这是什
么？”一会儿又问：“这图画上的意图是什么？”宗一郎并没受过这方面的
培训，但对于久交的设计却常常能一针见血地进行指责，一会儿说：“这个
强度不够。”一会儿又说：“这么。一来重量岂不过重！？”起初久交不太
服气，但经过重新计算，还是发现他说对了。

位毛手毛脚的年轻人不大放心，“本田先生不断地按着我的肩膀监视我的工
作”（久交昭一郎语），对于画出的图纸也问这问那，一会儿问：“这是什
么？”一会儿又问：“这图画上的意图是什么？”宗一郎并没受过这方面的
培训，但对于久交的设计却常常能一针见血地进行指责，一会儿说：“这个
强度不够。”一会儿又说：“这么。一来重量岂不过重！？”起初久交不太
服气，但经过重新计算，还是发现他说对了。
年
8月，本田在英国一级方程式大赛上大败而归。那个发动机被送
回研究部。宗一郎亲自主持对发动机进行分解分析。他看到气缸伤痕斑斑，
便问：“这个气缸是谁设计的？”

“是我。”久交昭一郎上前一步回答。

“秘书，立刻把新旧图纸拿来！”宗一郎大声吩咐。他把两张图纸在桌
面上摊开，反复进行了观察，忽然转过脸来问久交：

“你对这个地方加以改动是根据什么理由？”

久交看了许久，心里不禁发起慌来。他确实大大地削减了气缸的重量；
但他对于那个数据是经过多种验算并对比了过去的各种数据，确信是有充分
根据的。久交抱着自信做了理论上的陈述。宗一郎勃然大怒，大发雷霆道：

“你改动这个设计到底请示过谁？这份设计和引擎的制造本来是我亲手
设计和亲手干的，关于这个发动机气缸的制造，你知道我已经花了多少心血
吗？”

“本田先生，我起初以为..以为..”久交开始结结巴巴起来，脸色
苍白。

“呸：你这个混蛋小子！你这样干当然要烧坏这个气缸啦！现在很清楚：
我的赛车所以烧坏，是因为你改变了气缸的厚度！是你自作主张干的！”

“我认为
20％气缸的热度，有
70％左右可以通过气缸圈得到扩散，所
以..”久交虽然有些口吃，还是表达了他的想法：“我认为，我这种改变
设计是和这次过热现象没有关系的。”

“哼，你这混蛋小子！还在强词夺理！你们这些书呆子就是死啃书本，
把那些从
10年前性能极差的发动机上面摘下来的数据，到现在还当宝贝来使
用！你懂不懂？我们这些人摆弄气缸已经有
20多年，0.5公分的误差，在这
里面是多大的事情？在这份设计定案以前，你自己对这个气缸本来应该进行
试验观察，或者是向工厂里的老师傅征询一下意见，你怎么不这样做呢？你
认为在大学里得到的书本知识就是一切，那就是最大的错误！在今后若干年
内，你们这些人若不到现场去劳动体验，在我本田公司顶个屁用！”

宗一郎气呼呼地说完，命令久交昭一郎拿着气缸到车间去向有关人员道
歉。可最使久交难为情的，是他到各处表示歉意时，宗一郎一直跟在后面。

宗一郎对这个严重失误马上进行改进，重新设计出一个方案，交车间铸
造出来。两个月后，即
1965年
10月，本田四轮
F1型赛车，终于在墨西哥举
行的世界最高奖大赛上夺得了冠军。

至此，继
1961年本田摩托车在
TT大赛摘取桂冠之后，又一次在四轮车
大赛上荣获了“世界第一”。

宗一郎终于完满地实现了两个“世界第一”的夙愿。

事后，宗一郎见到通产省的官员时，带着胜利者的豪情，洋洋得意他说：
“你们那位企业局长大人，总想卡我们的脖予，我要是不反抗不据理力争，
哪有我本田的今天？日本汽车哪能在世界汽车大赛史上写下这样光辉灿烂的


一页？..”
通产省的官员显得有几分尴尬，只得默然无语。
这个时期，本田技研陆续推出的小货车和小跑车在市场上极受欢迎。各

一页？..”
通产省的官员显得有几分尴尬，只得默然无语。
这个时期，本田技研陆续推出的小货车和小跑车在市场上极受欢迎。各
过
1000亿日元，
出口金额超过了
430亿日元。

我本布衣

第十七章宽大为怀对待员工慈母心

第十七章宽大为怀对待员工慈母心
经
营管理方针。他对员工们有一种慈爱心肠，研制出一
套关心、爱护员工的计划。他颇懂得“以心换心”，
使员工们把公司看成是自己的“家”，成败利益与己
息息相关。


他和职工关系相当融洽，工作时拼命干，娱乐时
尽情玩。与职工下棋，输得越多他越高兴。


1965年，宗一郎（中）与两位赛车手合影。
本田赛车曾经参加各种国际比赛，经历过多次失
败，最后终于获得辉煌的胜利。
“经历九十九次失败后，必将取得丰硕的成果。”


这是宗一郎在实践中体会到的信念。
宗一郎和藤泽常常凑在一块研究公司的经营问题和人事方针。
根据分工，人事和技术是宗一郎亲自抓的，经营管理是藤泽亲自管的。

但在公司的大政方针定下来之前，两人还是经常在一起交谈，取得共识之后
便分头付诸实施。
一天，藤泽走进宗一郎办公室，顺手递给他一份报纸。“有什么新闻？”

宗一郎问。
“日产工人罢工持续了两个多月，公司宣布关闭工厂。”藤泽说。
“这种对抗是蠢人的做法！”宗一郎嚷道。他接过报纸，匆匆看了一遍，

蹙了蹙眉头说：“怎能这样对待员工呢！”

50年代切刚，日本工人运动以工潮形式不断发生，而且声势相当洁大。
1953年夏天，日产汽车公司的工潮是要求增加工资，丰田、井铃公司的工人
接着响应。丰田、井铃劳资双方达成了协议，日产资方却宣布关门进行对抗。
后来虽然出现了具有保守倾向的第二次劳动组合。工潮才得以平息。但是，
工潮造成的损失是很严重的。

“本田兄，假如我们公司也出现工潮，你说该怎么办？”藤泽问。
“他们敢！？”宗一郎有几分诧异与愤怒。
“怎么不敢？前几年公司只有几百人时，已经出过工潮，而今我们已经

是超过
2000人的大企业，什么人都会有的，不能不加以防范呢。”
“说的对。你有什么好方法？”宗一郎问。
“要让员工把公司看成是自己的，不是替你我两人打工。还有，我们要

更加爱护员工。做到了这两条，我们公司就永远不会有工潮发生。”
“对，对。正合我意。”宗一郎满意地点点头，“我历来主张员工不是
为公司工作，是为自己过得更加美好而工作的。每个人都是为自己工作。”
“哈，为自己工作，你真是说到点子上了。员工们谁不想增加收入？要
想增加收入，就得积极工作。”藤泽笑了笑说。

宗一郎沉思片刻，接着又说：“我想对员工要以心换心。你要想员工对
公司忠诚，首先要对他们慈爱。在我们公司，员工们所得到的报酬是日本汽
车业最高的。每年还发两次奖金和好多东西，每人有一套房子，每年还要安
排度假，组织员工外出旅游。还可以用优惠价卖给员工摩托车，让他们每天


骑着自己厂里生产的摩托车上、下班，这样可以增强员工的光荣感和凝聚
力。..”

骑着自己厂里生产的摩托车上、下班，这样可以增强员工的光荣感和凝聚
力。..”

“好啊，好啊。我看可以控制在
10％左右。”

“好，这件事由我来办。过两天发个通告，让大家按公司股权
10％的幅
度来认购股票。”

宗一郎递给藤泽一根烟，自己也叼了一根，摸出火机先替他点燃，然后
才点着自己的香烟，若有所思，慢悠悠地又说：

“我们还要关心员工们的全面发展，”宗一郎说，“对于服务满
3年的
新工人，可以对他们的工作实行轮换，以避免在同一岗位中重复同一操作。
使青年人克服单调厌烦的心理，引起对新工程的兴趣，又可学到广泛的本
领。”

“很好，你考虑得很周到。”藤泽点点头说。

宗一郎千方百计将自动机械工业界的年轻优秀人才集中到自己的周围。
本田公司职工的平均年龄是
24.5岁，远比三菱和日产的年轻——三菱为
34
岁，日产为
30岁。本田公司的大多数年轻人，才到
35岁，便可以升任主管
了；而在日本其他公司，往往要等到
45岁左右。

现在本田技研工业总公司已经变成了一个大企业，为了使在这个企业中
劳动的人们工作环境和组织条件变得更加完善，成立劳动组合这样的组织当
然有必要。宗一郎自然也是赞成的。他在
1954年
4月的公司报纸上刊登了一
篇题为《我公司之人事方针》的文章，开头写道：

“人们都说联邦德国大众汽车公司董事长海茵茨·诺尔涅夫先生首先注
意的是，建立起工人和工厂主之间的通力合作的关系。在全体职工坚信‘公
司公正合理处理人事关系，足以信赖’的基础上，这时才会出现具有近代意
义的劳资关系。所以，我想在此再次重新列举出该方针。”

方针共有
10项，其中有：

一、要努力做到给职工支付合理的工资。

二、要提供舒适的工作环境和安全作业场所。

这两项应该说是最基本必须做到的。下面的两点，才是真正体现宗一郎
的思想的方针：

六、要关心职工，并和他们交朋友，聆听他们的意见。

九、应该让职工拥有充分的自由，有和干部辩论的权利。

宗一郎提出的《我公司之人事方针》，后来成为本田公司发展的宗旨，
成为公司的经营基本方针。

宗一郎还鼓励员工们提建议，任何人都可以提，由本人填写一张专用表
格，详细阐明自己的构思，然后送到“部门委员会”进行讨论、审核。这种
委员会由专家、专业人员、工程师、顾问组成，一旦审查批准，认为可行，
就可得到一定数量的“分”。

每个职工一旦积累了
300分，就可获得到国外旅行一次的奖励，并结合
平时的工作表现，逐级提升。“提建议”的制度，大大地提高了职工们的积
极性。

本田技研总公司实行“金字塔式领导体制”：广大工人是塔基，往上是


车间主任、科室领导、副总经理直至总经理、董事长。作为最高领导人的宗
一郎，处于“金字塔”塔尖地位：一是居高临下，直接俯看整个企业机器的
运转情况；一是坐着“升降机”，一下子落到企业底层，观察、研究他的决
策实施效果和新出现的问题，甚至会亲自动手跟工人一起干；然后再乘着“升
降机”逐层上升，每到一层都要停留下来，了解情况和听取意见反映。回到
“塔顶”后，再作出新的决策。

车间主任、科室领导、副总经理直至总经理、董事长。作为最高领导人的宗
一郎，处于“金字塔”塔尖地位：一是居高临下，直接俯看整个企业机器的
运转情况；一是坐着“升降机”，一下子落到企业底层，观察、研究他的决
策实施效果和新出现的问题，甚至会亲自动手跟工人一起干；然后再乘着“升
降机”逐层上升，每到一层都要停留下来，了解情况和听取意见反映。回到
“塔顶”后，再作出新的决策。

在本田公司，虽有职务不同，但上下级关系比较融洽，因为处理重大问
题时的透明度比较大，下级认为自己的建议可行，就要坚持，要求上一级认
真考虑，甚至还可以把意见反映到藤泽和宗一郎那里，听取最后裁决。

宗一郎说过：“每一个人都毫无保留，完全暴露出自己的优缺点。石头
就是石头，金子就是金子。教练要尽快掌握运动员的特点，并使之得到充分
发挥，做到人尽其才，物尽其用，做到合理安排。那样，石头也好，金子也
罢，统统都会成为真正有用处的东西。”

尊重人才、责任明确的人事政策，充分调动了全体职工的积极性和创造
力。由于各部门都有人事、物资和经费的支配使用权，所以全体职工都会以
平等的姿态努力工作，形成一个朝气蓬勃、热火朝天的大集体。每一个人都
没有虚度光阴，全心全意地为公司（也即是为自己）拼搏着，作出各自最大
的贡献。

宗一郎一心扑在事业上，好像使入觉得他没有多少时间去考虑“如何用
人”等问题。他具有磁石般的吸引力，能够把周围的人们紧紧地团结在自己
的身边。他胸怀宽广，因此，不管他怎样严厉训斥人，职工们总觉得这是包
含着公司最高领导人的一种慈爱和关怀，因而毫无怨言，即使一时想不通，
但没过多久，心中的怨愤郁结也会冰化雪消的。

这是宗一郎的魅力。

这是本田技研工业总公司用人之道的成功。

本田宗一郎和藤泽自从建立起分工负责制，公司各部门的运作开始走向
正规，公司的经营管理逐渐有了起色。一宗一郎大部分时间都在工厂，总管
技术部门；藤泽则在东京的总公司指挥事务部门，连社长宗一郎的图章都由
藤泽保管使用；宗一郎连董事会、常务董事会都很少出席，可见两人互相信
任之深。

宗一郎和藤泽的个性、嗜好全然不同，但也有一些共同的特点：

第一，没有私心。他们唯一的目标是要使公司发展、壮大，两个人都公
私分明，从来不把公司当成己有。也没有将家属带进公司参与经营管理。藤
泽曾经问道：

“本田兄，我们国内一些大企业（像松下电器等）都习惯把自己家族的
人塞进公司，我们自己该怎么办？是不是要走他们走过的老路？”

“不，”宗一郎十分肯定地回答：“搞家族办厂将来问题会很多，我们
不应走他们走的老路。我们的子女、亲属一个也不允许进入公司。你同意
吗？”

“说的好极了！”藤泽高兴他说：“我完全同意你的意见。在公司经营


上，从来不加入一点自私的**。钱财是身外物，我同你一样，都把金钱看
得很淡。”

上，从来不加入一点自私的**。钱财是身外物，我同你一样，都把金钱看
得很淡。”

藤泽在别的场合对人说过：“我从来没有见过像本田宗一郎那样伟大的
人物。”

信任产生感情，感情又反过来促进互相信赖。在以后
20多年漫长的岁月
里，两人就这样亲密无间地合作。

第三，对自己不熟悉的事；绝不开口干涉，完全托付对方全权处理。有
关技术的事，藤泽完全相信宗一郎的决走；其他经营、财务、事务，宗一郎
则完全依赖藤泽处理。

藤泽以辅助宗一郎为己任，从不想出风头。他说过：“最重要的是不要
被主帅怀疑，即配角在人格方面不应该被怀疑。大家都是人，第一把手则常
常是处于人们虎视眈眈的位置上，有一种怕丢掉位置的不安感。”

正因为藤泽没有私心，宗一郎才放心把一切权力交给他；藤泽又为宗一
郎的极端信任而深受感动，因此愿意竭尽全力为他效劳。

第四，自行开拓应走的道路。在各自的领域，两个人都不愿跟随其他大
厂，绝不模仿别人。

本田宗一郎后来在他所著的《我的双手》一书中写道：

“我讨厌模仿，所以我们公司是以我们自己的做法干的，吃尽了苦头。
然而，赶超他们之前是花了不少时间，但在赶超后我们技术力量上的领先就
形成了彼此之间的差距。我们从一开始就选定了艰苦奋斗的方向，所以说是
先苦后甜。模仿只图一时的舒服，日后就会叫苦不迭。作为一位科研人员，
认识这一点的重要性是尤为重要的。我现在还是这样想的，模仿一次，就会
永远模仿下去。”

第五，坦率。宗一郎和藤泽都认为经营企业必须坦率，从来没有想到利
用权术。对部属的过失，常常会大发雷霆，但事情一过，彼此都不放在心上。
他们骂部属有如教训自己的子女，往往是恨铁不成钢，员工们也晓得老板们
的诚意，总不会，让他俩过分难受，因此大多会自动自觉，全力为公司效劳。

宗一郎奉行这么一条：工作时拼命工作，娱乐时尽情娱乐。但他从来不
去赌博。年少时，耿直的父亲曾严厉告诫过他：“要老老实实做人，不准去
赌博诈骗！”因此，宗一郎一生只有拼搏，对尔虞我诈的赌博从不感兴趣。

宗一郎喜欢下棋，他很自信，以为自己的水平不错，因此经常到处“挑
战”，有时吃完午饭，就在餐厅摆开棋盘，邀旁边的员工说：“喂，我们来
一盘过过瘾吧。”

职工们大都知道他好胜心强，只想赢，不愿输，往往为使他“高兴一番”，
便故意自己输了。这时候，宗一郎便会乐得手舞足蹈起来，大吹自己棋路如
何高强。对方并不“点破”，只是抿着嘴偷偷发笑。

有一回，宗一郎在技术研究所里，和员工连下三盘，全都输了，而且输
得很惨。

从不服输的宗一郎，不得不“俯首称臣”，脸上露出一丝愧色。在旁观
战的员工们拍手叫好。有一位打趣说：

“老头子，实话告诉你吧，他是专业棋手，我们特地把他请来的。”

宗一郎笑骂道：“你们好呀！背地里捣鬼，还想笑话我。真是岂有此理！”


青年人竟敢戏弄他们的“首脑人物”，可见董事长与职工之间的关系是
相当融洽的。宗一郎说：

青年人竟敢戏弄他们的“首脑人物”，可见董事长与职工之间的关系是
相当融洽的。宗一郎说：

从这番话看来，难道不可以说本田宗一郎善于用人，善于经营管理吗？

我本布衣

第十八章辞退“手足”不许公司变私有

第十八章辞退“手足”不许公司变私有
行
之：把弟弟“赶”出本田技研；儿子大学毕业亦被拒
于门外。为何如此“不近人情”？为的是悟守他跟藤
泽立下的诺言——不让自己的子女亲属进入公司。足
见他有广博的胸襟、无私的品质。


本田企业曾组织员工进行创意比赛。图为在.. 1972

年举办的第三届创意比赛会上，宗一郎与藤泽武夫合

影。

宗一郎曾说过这样一番话：“经销之事，我一点
儿也不懂，完全是外行。藤泽不懂技术，他虽然有驾
驶执照，外出时却从未自己开过车。我们俩合起来，
才算是一个企业经营者。”


近来，宗一郎好似心绪不宁，经常沉思默想，仿佛有什么心事似的。他

对弟弟弃二郎更是形同路人，常常避开跟他交谈。
这种反常的神态，被细心的妻子觉察到了。在一次就寝前，幸子低声问

道：
“近几天来，我见你好像心事重重的样子，到底出了什么事？”。
宗一郎犹豫了片刻，终于开言说道：“我要辞掉弁二郎！
“什么！辞掉老二？这是为什么？”幸子吃惊地望着丈夫的眼睛。
“是的，没错。”
“他有什么过错？”
“没有，他一直干得挺卖劲。”
“他跟公司的人合不来？”妻子又问。
“也不是。他同上上下下的人相处得都好。”
“那你干吗要撵他出去？”妻子有点摸不着头脑了。
宗一郎说：“这是我跟藤泽早就约好了的，不允许自己的子女和亲属留

在公司里。”
“为什么？”
“本田技研工业总公司是一家股份有限公司，既是股份有限公司就不是

私有财产，而是所有股东的，我不过是由股东选举出来任董事长罢了。”
“可是，松下电器不是由父子兄弟亲属共同经营的吗？”妻子又说。
“他们是他们，我们是我们。我们不搞世袭，那是封建落后的东西，将

来我年老退下来后，接班人都不是自己的子女亲属，而是真正有本事却又丝

毫没有血缘关系的人。”
“啊？真不可思议！既然你和藤泽有约在先，那就照你们的意见办好了。

没有什么可优虑的。”幸子提醒他说。
“对，校氏先生。”宗一郎神色变得愉快起来，幽默他说了一句。
可是，等到第二大想要找弁二郎谈话时，宗一郎又变得犹豫起来了。
“笨蛋！”他自己对自己骂起来：“平时你说话办事雷厉风行，说干就

干，怎么这么一件绿豆芝麻小事，却总是使你吞吞吐吐，举棋不定，好像做


贼心虚一样？不行！”
宗一郎发现自己要命的弱点，还是撕不下情面，“手足之情”让他受尽

贼心虚一样？不行！”
宗一郎发现自己要命的弱点，还是撕不下情面，“手足之情”让他受尽

一口唾液，沙哑着嗓子说道：
“弁二郎，从明天起，你不要去本田技研上班了！..”
“为什么？”弟弟脸如土色，双手微微颤抖。
“希望你要想得通，用实际行动来执行哥哥作出的决走。”
“哥，你要开除我，我到底犯了什么错误啊？”弁二郎想问个明白。
“弟，不要说‘开除’，这话份量太重，就说是‘辞职’还比较恰当。

——是的，我要你辞职，绝不是你有什么差错，没有，你一直工作得挺好，

我要你辞职那是身不由己的..”
“这话怎么说？”弁二郎追问。
“我跟藤泽先生当年头一次会面就相约好，彼此的子女亲属都不要进入

本公司，换句话说，不许把公司当作私有财产。

因为如果自己的兄弟子女留在公司，会被看作是‘家天下’，员工们有
什么意见都不敢提，这样，就不利于公司事业的发展。所以，为了公司的将
来，我不能违反当初我跟他订下的‘君子协定’，趁最近要全面整顿公司的
机会，我最后作出这个决定，希望你不要见怪，相反，要谅解、支持我，好
吗？”

弁二郎也是个通情达理的人。听了哥哥这一番解释，便神色愉快他说：

“好，我尊重你的决定。创建本田技研公司，好比劈山开路，穿过群山
峻岭，并在峡谷中架桥的时代已经结束。桥梁已经搭起，变成一座雄伟壮观
的大桥，桥上谁都能行走了。是啊，公司的家当虽然已经变大了，但兄弟同
在一家公司，100年前也许值得骄做，但现在若不改变，会使公司走下坡路
的。所以，我能够理解你的决定。请放心！”

宗一郎松了一口气，紧紧地握了握弟弟的手，激动他说：“你真是我的

好弟弟！你离开公司后，能找得到工作吗？要不要帮你一把？”
“不用。工作应该可以找到。万一找不到时再请你帮忙吧！”
弁二郎办理完一切手续，不声不响地离开了公司。但周围同事们很快便

知道了。大家无不感到惊讶，纷纷来找社长询问。宗一郎淡淡一笑说：
“多谢各位关心。这是我家的内政。我弟弟还是到外面去发展更好，无

论对公司还是对他本人，都是如此。”
“社长，你真是大公无私呵！”
“好多公司都是父子、兄弟、亲属凑在一块的，唯独本田技研..”
“事实将会证明，我这个模式是正确的。”宗一郎自信地说。
人们都向他投过来崇敬的目光..
“老二，你怎么还不上班？不怕你哥骂你偷懒吗？”第二天上午，父亲

仪平看见弁二郎快.. 8点了，还在房里摆弄什么，不禁提醒他说。
“爸，我退出本田技研公司了。”弁二郎从容不迫他说。
“为什么要退出？”父亲十分愕然。
“不为什么；哥说，咱兄弟俩不要呆在一个公司里。
“啊！是你哥把你撵出来的，我去寻他！真是岂有此理！”


“不，不，你不能去责备哥哥，他是对的，我们已经谈妥，而且我已经
办理了辞职手续，另找门路得啦！”

“不，不，你不能去责备哥哥，他是对的，我们已经谈妥，而且我已经
办理了辞职手续，另找门路得啦！”

父亲唠唠叨叨说个没完，弁二郎只是微微发笑，劝他不要去批评哥哥。
父亲果然没在宗一郎面前再提起此事。
宗一郎也装作若无其事。过后一想，觉得不妥，便在一次家宴中轻描淡

写他说了出来：
“爸，老二不在我公司了。他已经另找了门路。..”
“我已经听说了。”仪平慢悠悠他说，“不在一起也好，省得被人说闲

话。”

宗一郎的长子博俊在日本大学艺术系毕业了。回来当天他来找父亲，试
探父亲对他的工作如何安排。“爸，我大学毕业了，您看我干哪一行工作合
适？”他问。

“哦，毕业了。好，好，你应尽快决定自己要走的路！”宗一。
郎平静地回答，但他没有说：“你到本田技研工业总公司来吧。”
博俊是个聪明小伙子，见父亲不肯明说，暗忖：如果自己主动提出要求，

准定非要碰钉子不可。于是唯唯诺诺退了出去。
“你爸怎么说？”母亲从厨房走出来，擦擦围裙，忙问。
“爸不表态。他只说了一句：我应尽快决定自己要走的路。我明白了，

要自己去闯出一条路来。”
“对，路要自己去闯。”母亲笑了笑说。
“孩子他娘，博俊来找我，问他的工作，我说你的路要靠自己去闯。”

晚上，宗一郎对妻子说。
“你不想把他留在你的公司吗？”妻子明知故问。
宗一郎满脸严肃他说：“我要是把自己的子女塞进公司并使他们身居要

职，我自己就会威信扫地，就会得不到人们的信任。”
“弁二郎你让他离开公司，也许可以理解；可博俊是你的儿子，你辛辛
苦苦创立这个公司，照顾一个名额，按理藤泽也不会说什么，..”

“不可，不可。”宗一郎摇摇头说，“让儿子进公司，我也挺为难。对
待儿子要跟工人一视同仁，吩咐他和别人一样子些费劲的活儿，不管池叫苦
叫累或者发牢骚。这样，社会才有可能认为公平合理。如果我这样对待儿子，
他就会怨气冲天，大发牢骚，甚至会反抗什么的。与其受气挨骂倒不如不让
他进来。”

妻子听了，自然觉得有理，她点点头说：“你做得对。如果孩子思想有
抵触，我会对他多多开导开导。”

宗一郎深有感触地又说：“人也和动物一样，小时候得到宠爱。但到了
一定年龄，就应该让他自己去闯。我那小子如果不放手让他去闯，而是让他
到自己的公司里来，那永远也不会长大成人，永远只有动物的本能。”

平心而论，宗一郎如果让子女进入本田技研工业总公司，甚至把董事长
的位置让给他们，在日本社会，这种世袭经营一家企业是很普遍的现象，然
而，宗一郎没有那样做。在.. 60年代初他就提出来了，要把公司经营大权交给
社会公认的优秀人物，如果日本没有合适的人选，外国人也可以。这是一种


多么广博的胸怀，一种多么崇高的气魄！
幸子对丈夫这种大公无私的举措，除了打从内心里尊敬、崇拜，还能再
说什么呢！？..

我本布衣

第十九章科研独立董事无职亦无“权”

第十九章科研独立董事无职亦无“权”
独
立出来，更有利于从事汽车技术的开发和研究。


他从培养年轻接班人的考虑出发，将原来的兼职
董事“削职”，让他们到实践中锻炼，增长才干。董
事们对他的举措一时未能领会，而有抵触情绪。他和
藤泽放手让年轻的董事去干，有意躲得远远的。


我在经营顺利的时候，根本就没思考过哲学或宗
教信仰之类的东西。但工作不顺利、痛苦、烦恼的时
候，才想到要掌握鞭策自己的东西。


——本田宗一郎

1960年春，宗一郎在听取了藤泽的建议后，决定把科研所从本田技研工

业总公司中分出去成为独立实体。
当时藤泽是这样说的：“本田兄，我有个想法，不知你赞成不赞成？”
“什么想法，不妨直说。”
“我们公司还要继续研制高质量的赛车，参加世界大赛，为了开支方便，

工作起来更顺遂，我看是不是可以把科研所从总公司中分出来，成立一个独
立部门？”
科研所是宗一郎直接领导亲自指挥的机构，因此藤泽必须跟宗一郎商
量，得到他的点头方可。

“这个问题我也考虑多时了。”宗一郎一边抽烟，一边慢悠悠他说，“严
格说来，科研完全是失败的延续，应该有思想准备，99％是失败的。如果把
它置于本田技研工业总公司之中，必然会遭白眼，受排挤。因为公司是要通
过生产来追求利润的。在这样的环境下，科研所根本无法进行连续的卓有成
就的研究。所以，把它分离出去，成立一个独立的公司，才能保证科研工作
的正常开展。我完全赞成你的意见。估计你也是这样考虑的，对吗？”

“是呵。真是英雄所见略同呢，可惜，我们还不是英雄。”藤泽说着忍
不住笑起来。

从此，本田科研所成了一个专门从事技术研究、开发的机构，由宗一郎
担任统帅，他常常穿着一身白大褂，和普通员工一样，在研究所、开发中心
的第一线负责指挥生产。

宗一郎把科研机构从生产部门中分离出来，这就确保了科研、开发机构
的独立性和连续性。表明他不光擅长科研，而且擅长于处理经营和科研的关
系。他在《我的履历书》中也写道：

“..一个大企业当进入生产流通领域时，要非常注意发挥组织的集体
作用，但科研所发挥作用比集体作用更为重要。那么，科研所的组织形式理
所当然应与生产性公司有所区别。”

本田科研所独立不久，成立了“股份有限公司本田技术研究所”。研究
所仍然是宗一郎兼任董事长。其他研究人员之间，根本不存在上下级关系，
大家都是完全平等的，每个人都能够自由思考问题，自由发表意见，不需要
经过任何手续就可以向最高领导人宗一郎发表意见，这样，便减少了一些不


必要的层次，很快能得到宗一郎的答复。

必要的层次，很快能得到宗一郎的答复。

“本田兄，你们最近又研究出什么新项目没有？快提供给我。你们是公
司的饭碗，吃好吃坏都靠你们呀！”

宗一郎回答：“暂时还没有。请耐心等待吧！”有时则会说：“研制成
功一个项目，我马上过来。”

研究所的经费来源，全靠本田技研总公司从销售额中按一定比例提取资
金。因此，研究所和本田技研工业总公司实际上是同一体的两个组成部分，
本田技研工业总公司负责向研究所提出科研课题，研究所则要解决生产部门
提出的问题。如果总公司的销售额下跌，那么，研究所的收入也跟着下降。

别的厂家的科研所和生产第一线常常脱节，没有切身利益关系，每天科
研人员穿着一套白大褂，在实验室里优哉悠哉地做实验，仿佛生产上的事与
他们无关。然而，本田研究所可不同，他们所研究的问题全部是生产部门存
在的问题，并要求作出正确的回答。因此，宗一郎不无骄傲他说：

“我们的研究所和可以培养博士生的研究所有天壤之别。”

1964年，本田技研工业总公司实行了一次大规模的机构改革。这个大动
作还没展开之前，一天晚上，宗一郎把藤泽叫到家里，两人一边喝酒，一边
交谈公司的大事。宗一郎开言说：

“藤泽老弟，我看最近要对公司来一次大规模的机构改革，..”

“啊？您有些什么考虑？“藤泽有几分感兴趣，他知道眼前这位董事长
是常有好点子的。

“我想，要实行董事制度。”宗一郎兴致勃勃他说，“以前，董事们都
是分别兼任各部门的负责人，例如销售部长、外国部长、资材部长等等，这
不利于人才的培养。我的意见，董事就是专职董事，不要去兼职，..”

“那么，董事不兼职，去干些什么呢？”藤泽有点搞不清楚。

“去搞调查研究。他们要从公司的全局出发，去发现公司的存在问题，
去教育职工，决定经营方针，即负责‘发现、教育、决定’三大工作。我们
要求他们要站得高，看得远，从全局出发，考虑、处理问题。”

“好是好，只怕这些董事思想抵触，一下子转不过弯来。”藤泽微微笑
了笑说。

“那只是暂时的，慢慢会想得通的。”

“好，那就照你的意见办吧。”

哪知，董事新制度一公布，果然引起很大反响。员工们感到挺新鲜；董
事们普遍感到左右为难，不知如何是好，有些董事私下里议论：

“这本田、藤泽两人搞什么鬼？叫我们徒有虚名而无实权，怎么开展工
作呀？”

“纯粹是刁难我们，削掉我们部门的权！”

“真叫人有力无处使呢！”

董事们当时的心境，正如西田通弘在《世代相传的经营》一书中所回忆
的：

“对我们这些只有部长、厂长工作经验的人来说，要重新懂得董事的作
用是什么，真苦死我们了。”


董事们惶惶惑惑，被集中到一个大房间办公。那里摆放了四张大桌子，
既没有秘书也没有董事的专用间。这是一种与众不同的陈设，也是前所未有
的。

董事们惶惶惑惑，被集中到一个大房间办公。那里摆放了四张大桌子，
既没有秘书也没有董事的专用间。这是一种与众不同的陈设，也是前所未有
的。

其实，不让董事兼职是一种“革命”。它不是从某一部门的利益，而是
从公司全局的利益出发作出的决策。普遍认为，设立董事新制度是在为“集
体领导的体制”作准备，是“董事办公室”的长远战略。毫无疑问，宗一郎
和藤泽是牵引本田技研工业总公司这一列车的两个车头，是本田总公司这一
群山中两座雄伟壮观的高峰.他们总有一天要退下来的，那时很可能出现青黄
不接的情况。宗一郎和藤泽看到了这一点，深谋远虑，高瞻远瞩，及早采取
了这一措施，旨在逐步提高青年董事们的领导水平和领导艺术，汇聚他们的
集体智慧和力量，以便一旦宗一郎、藤泽退居二线后，能够有人胜任他们留
下的工作重担。

西田叙述了董事制度的一些方针：
“董事要努力使自己具有能够进行正确判断事物的能力，并以自己的信
念和决心去进行更高层次的决策。
“有关自己负责的部门，要从大局出发去把握问题，对未来的发展要有
自己的见解，对完成任务要负责任。
“充分发挥各自专业知识和工作经验的特长，站在共同利益的基础上谋
求相互理解。
“通过一切机会，努力钻研业务，使自己具有一种魅力，使自己变成越
来越受信赖的经营者。”
实施“董事办公室”制度的同时，宗一郎和藤泽指定河岛喜好为临时负

责人，然后，两人突然从董事办公室中消失了。
“本田先生，明天召开董事碰头会，您能不能来参加？”河岛打来电话。
“哦，我不参加了，你们开吧。”宗一郎回答得挺干脆。
“藤泽先生，明天董事开碰头会，您能不能来参加？”河岛又征求公司

“第二号人物”的意见。
“本田先生去不去？”藤泽反问。
“他说不来了。”
“那我也不去了。你们开吧。”藤泽也很干脆地回答。
过了一会，藤泽给宗一郎打了个电话：
“本田兄，河岛说明天开董事碰头会，他说你不想参加，是吗？”
“是的。我想，我们俩应当尽量少露面，最好不露面，因为如果在那样

的场合露面，年轻的董事们就会有顾虑，就会看我们的脸色办事，就会被我
们所说的话束缚住，这样，董事办公室的作用就达不到了。”
“说得对。反正他们提出的意见或建议，最后还得跟我们商量，同意唇
才能付诸实施。看来董事们开会，你我还是不露面为好。”藤泽高兴他说。
从此，凡是通知参加董事办公会议，宗一郎和藤泽都婉言谢绝。直到他
俩引退，已有.. 10年没参加过董事会议了。
两位“巨头”没出现，青年董事们却悄悄地茁壮成长起来了。

我本布衣

第二十章社长秉性令人可敬又可亲

第二十章社长秉性令人可敬又可亲

员工消极怠工、偷工减料以及不负责任的行为，暴怒

之下会毫不客气地大打出手，但他是“恨铁不成钢”。

受“教训”的员工也往往能够谅解。

但他又是颇富人情味的人，而且公私分明，一切从自己做起，使全体员
工受到严格的训练..
1974年、在本田企业第五届创意比赛会上，宗一
郎试乘员工设计的游乐车。

宗一郎有一套独特的工作作风和人生哲学。他认为，工作的时候要认真
工作，玩乐的时候要痛快的玩。他说：“人都是自私的，我们与其说是为别
人工作，为公司工作，不如说是为自己工作来得正确。大家都是为了自己能
获得充分的时间玩乐，才会拼命的工作；人生要是没有可供玩乐的时间，那
才是无聊，也没有必要工作了。”“有些人说是为公司而工作，我实在不欣
赏这种人。这种人最不诚实。人总是为了享受好的生活，为了享受自由的时
间，才会拼命工作。”

为了让全体员工亲身体验他的作风和人生哲学，宗一郎竟让全公司员工
放假两天，在京都举行空前规模的庆祝活动。

1963年
8月是本田技研创立
15周年，又是开始生产四轮车的纪念日。
来自全国各地的
8000名公司员工，聚集在京都市，举行一个别开生面的庆
典。

为了举办这项庆祝活动，宗一郎事先向全体员工征求活动内容提案。结
果滨松工厂第一机械课提议：“包下京都市，痛快玩两天”。这个提案得到
采纳。公司负担全部活动费
1亿日元。宗一郎对由年轻社员组成的组委会说：
“一定不能给京都市民添麻烦。我就提这个要求。至于其他活动内容和程序，
完全由你们去安排。”

第一天白天，员工们成群结队去大戏院看戏或看电影，或者去听著名歌
星演唱和观看喜剧演员表演；晚上，所有饭馆、酒吧均可自由出入，员工们
凭着组委会印制的“本田专用金券”，可以到处吃喝，还有艺妓陪同玩乐，
金券用光了还可签单；市区还有专用交通车，接送员工们四处游玩。

第二天上午在京都市体育馆举行排球比赛的决赛，下午举行
15周年庆祝
盛典，宗一郎在会上发表热情洋溢的讲话，衷心感谢来自全国各地的员工们
对他的长期支持和合作。

庆典活动结束后，8000名员工秩序井然地返回各地。会场上的垃圾全由
员工们自觉携走。京都市长竖起大拇指对宗一郎说：“本田先生，您教导出
来的下属，个个都是好佯的！”

“员工也是经营者”——这又是宗一郎的新观念。

他说，员工们不是雇佣劳动者，他们有参与公司经营的权利、义务，不
分资方、劳方，要同心协力克服公司所面临的困难，这样才能真正称得上是
劳资一体。他也常说，绝对不能忘记感谢客户、银行、卫星工厂、经销商和
全体员工，“正因为有这么多人的支持，才有我们本田公司今日的辉煌！”

在宗一郎的领导下，本田技研集团所以能在摩托车和汽车大赛方面屡次
取得优异成绩，闻名于日本和世界车坛，难道是偶然的么？


非也！

非也！

正如前社长久米回忆时所说的：“宗一郎社长平常都戴鸭舌帽。他一进
房间，我们看到他头上的帽子，便知道他心情好坏。帽子斜着，表示心情愉
快；帽子戴得很深的话，那一定是情绪恶劣。社长心情不好的时候，如果发
现我们有不可原谅的过失，他就随手拿起身边的扳钳、锤子摔掷过来。因此，
研究所同仁如果觉得情形不对，都先把这些危险的工具藏起来，有的人则借
口躲到洗手间避险。

“不过，老社长的头脑比我们这些年轻人有弹性，创意也多。当我们在
设计上遇到难题的时候，经他指点，大多可以顺利解决。”

本田技研的技术干部都受过宗一郎的严格训练，他们稍一不注意，违背
了宗一郎的基本方针，那就随时会遭到一顿臭骂和拳脚。前董事长杉浦在担
任技术研究所所长的时候，也曾在二三十个部属面前，被宗一郎揍了一顿。

有一天，杉浦正在所长室办公，突然一个部属跑进来说，“所长，社长
找你。”杉浦急忙赶到社长那里，问他有何指示。宗一郎一句话不说，猛力
用他那粗壮的右手，打了杉浦一巴掌。杉浦吓了一大跳，忙问：

“社长，到底出了什么事？”

原来，问题出在螺丝钉的长度，确比实际所需长了
3公厘。

“谁叫他们做这样马虎的设计？是你吧！”杉浦还没有来得及解释，左
掌又来了。

杉浦实在气愤不过，叫嚷道：“社长，你怎么不听听我解释？就爱打
人！..”他想：我是堂堂一个研究所所长，拥有
1000名部属，我也有自尊
心。社长指责的设计问题，我固然有责任，但也不必在众人面前这样羞辱我
嘛！我实在干不下去了，我要辞掉这个差事。

杉浦想到这里，抬起头来狠狠地瞪了宗一郎一眼，正要提出辞职，竟发
现宗一郎的双眼湿润润的，这是恨铁不成钢？这是自责自己过于鲁莽？似乎
都有。杉浦心里热烘烘的，眼里盈满泪水，一句话也说不出来。他顿时领悟
到，社长是真心诚意的要教导我们，哪怕一个小小零件也不能马虎，必须非
常严谨地设计、制造，不然的话，怎能做出值得顾客信赖的商品？这是他的
“机会教育”，他打我是为了要大家了解技术、品质的重要性。杉浦心头的
怨恨情绪消失了，他低着头说道：

“社长，对不起，我错了！我要好好改过..”

“唉！我也有错，不该随便打人。..”宗一郎脸上现出真诚的歉疚，
伸手拍拍杉浦的肩膀，温和地说。

宗一郎对模仿别人产品的人非常反感，认为是无能之辈。当研究人员模
仿其他厂家，或者用其他公司做借口的时候，宗一郎最会发脾气。比如，他
给研究人员的课题很难突破，研究者就以其他厂家为例，问他可不可以照其
他厂家的方式解决这个问题？他一听就勃然大怒，大声嚷叫起来：

“什么！照别人的葫芦画瓢，哼，没出息！我们要追求世界第一，不管


有什么困难，不管别人会不会做，我们都要把它做好，这才是本田人与众不
同之处！明白吗？”

有什么困难，不管别人会不会做，我们都要把它做好，这才是本田人与众不
同之处！明白吗？”

宗一郎常常是早上头一个上班。他不是整天坐在办公室里，只会批阅文
件发号施令的人，而是整天在工厂和部属生活在一起，亲自动手搞试验的老
板。部属们打心底里敬佩这位老板，心甘情愿地追随着他埋头苦干下去。

人们常爱说：“榜样的力量是无穷的。”宗一郎的以身作则的精神确实
令人感动！

那是.. 1950年的一天，为了谈一宗出口生意，宗一郎和藤泽在滨松一家日
本餐馆里招待外国商人。为了助兴娱乐，叫来了艺妓陪伴。宗一郎和藤泽轮
流举杯，同客人干了一杯又一杯，气氛十分热烈。外国商人一时大醉，跑到
卧室呕吐起来。

过了一会儿，只见服务生满脸沮丧地回来说：“糟糕！本田先生，我不
小心，把客人的一副金牙都倒进厕所里去了！怎么办才好？”

宗一郎一听，暗忖：客人要是醒来不见了假牙，多尴尬呀！没了假牙，
他吃东西不方便且不说，外观上也不好看嘛。他于是二话不说，连忙放下筷
子，跑下楼去，扳开粪池石板，脱光衣服，只穿一条裤叉，毫不犹豫地跳下
粪池，用一双筷子打捞起来。那些粪便、便纸在水面浮着，臭气熏天，令人
作呕。宗一郎从容不迫，用筷子拨弄着粪便纸屑，细心寻找，却像没事人一
般。他只能轻轻地拨弄，稍为用力过猛，假牙套就会沉下去，因此得小心翼
翼地慢慢寻找，找了好一阵，终于把那副假牙找到了。

宗一郎回到卧室卫生间，冲洗干净身子，重新穿好衣服，再对假牙冲洗
干净，并进行了消毒，然后悄悄地放回客人的床边。服务生惊奇地问：

“您是怎么找到的？”没等宗一郎回答，藤泽激动地抢着说：“是本田
先生亲自跳下粪池去寻回来的。”

“啊！本田先生，太谢谢您，太谢谢您，您真伟大！您不怕脏跳下粪池，
一般人都做不到的啊！可您这个大老板做到了！您帮了我大忙，我一辈子不
会忘记！..”服务生深受感动。

藤泽亲眼目睹了宗一郎寻找那副金牙的全过程，后来他说当时浑身都在
颤抖。宗一郎这时已是十分富有，但他不用金钱去雇请别人代劳，而是不怕
臭不怕脏，亲自动手，这是多么难能可贵，又是多么高尚！“本田先生这个
人，一辈子都可以合作下去。”藤泽情不自禁地暗想。

这时，藤泽武夫进入本田技研工业总公司才第二年。

第二天一早，外商醒来，并不知道昨夜发生的事，宗一郎和服务生也不
提及，他戴上假牙，高高兴兴地握手告别了。

宗一郎的个性豪爽，不拘小节，但他公与私却非常分明。这方面最突出
的例子，表现在他是本田公司的创始人，却不让自己的子女亲属进入该公司
（前面已有详述，这里不再重复）。早在.. 1961年，宗一郎就许下诺言：

“我将提名公司中最优秀的入选充当我的继承人，如果没有合适的，外
国人也行。因为世袭家族经营一家公司，大体上是要破产的。你就等着瞧吧。”

他的一位叫新田的友人听他这么一说，觉得这个人是在说傻话，因而十
分惊奇。“作为一个日本人，这是十分难得的。”新田被宗一郎这种奇特的
思想深深地感动了！因为好多人都是把企业交给自己的子女的。


再从日常生活来说，本田公司为宗一郎准备的公务用轿车，他从来不当
私用。他自己花钱买本田牌轿车，一直到晚年，凡是私事外出，都是自己亲
自驾驶私家车。

再从日常生活来说，本田公司为宗一郎准备的公务用轿车，他从来不当
私用。他自己花钱买本田牌轿车，一直到晚年，凡是私事外出，都是自己亲
自驾驶私家车。

子用一用？”
“要摩托还是轿车？”
“当然是轿车呀。”朋友含笑说，“约会总不能让女友吹得披头散发嘛。

嘻嘻！”

当时博俊自己只有一辆摩托车，还没有小汽车。家里是有两部小轿车，
那是父亲专用的公、私车。朋友求上门来，碍于情面，博俊只好壮着胆子，
背着父亲把他的私家车.. GM借给他。临走，博俊千叮万嘱：“千万不要出事，
小心谨慎驾驶！你知道老头子的脾气..”

“行啦，行啦。”朋友点点头说。
车子很晚还没开回来。博俊急得像热锅上的蚂蚁。又等了半天，才接到
朋友打来的电话：

“博俊，很对不起，出了车祸，车了撞坏了。我和女友都受了伤。..”
“啊呀——你！我一再交待你要小心..唉！你叫我怎么办呀？..”
“因为高兴，喝了点酒，车子撞到树上..”
博俊惶恐不安地走到父亲的书房门前停下了。
“博俊，有事吗？”父亲摘下眼镜，抬起脸来。
“爸，很对不起，您的.. GM车被朋友借去，不小心给撞坏了..”
“什么！我的车子给撞坏了？”父亲一下子跳起来，大声地叫嚷，“你

这混蛋小子！为什么私自把车子借给人？”
“我不敢向您请示，怕您不答应，所以就..”
“我也不是不能给人方便；我决不容忍你把车子借给那些不负责任的人

使用！..”
博俊被父亲结结实实地训斥了一顿。
以后，博俊再也不敢随便动用父亲的专车了，须得他批准方可。他觉得

不太方便，决定自己买一辆轿车。他想：父亲是公司德高望重的总头目，只
要他写个批条，用优惠价买辆车绝无问题。于是他把自己的意图告诉父亲。
宗一郎却说：

“我这儿没有批条，也从不写批条。你要买，就到经销商那里去买好了。”
博俊按照一般价格购买了一辆本田车。有些朋友知道他父亲的身份，以
为托他父亲可以购到优惠车，博俊笑了笑说：
“哪有这般美事！？你们也许不相信，连我要买部车都是按市场价买下

的呢！老头子古板极了！”
朋友们听完，都感到非常意外。
宗一郎在生活上有个习惯，自己认准了的就干，还十分讲究效率。比如，

他早餐喜欢吃蛋卷和冰淇淋加牛奶，如有别的好吃的早餐，立刻就换，而且
可以一连吃好几个月不变。
他每天早早就驾车上班，晚上一般都是直接回家，一进门，边走边脱衣
服往洗澡间走去，为的是节省时间。
他的晚餐爱喝点西洋酒，菜肴也是大众化的。吃完便坐在客厅里看看电
视，最喜欢看历史剧。每当闲暇，喜欢逗逗动物，家里养有鹈鹕、老鹰、短


腿长尾鸡、牧羊狗等。
博俊小时候，并不喜欢客厅挂的画，父亲不让他取下来，训斥他道：“这
是我的钱买的，你如果想挂你自己喜欢的画，自己挣钱买去！”

腿长尾鸡、牧羊狗等。
博俊小时候，并不喜欢客厅挂的画，父亲不让他取下来，训斥他道：“这
是我的钱买的，你如果想挂你自己喜欢的画，自己挣钱买去！”

博俊现在自己经营一家名叫“无限”的公司，主要研究开发畅销赛车的

零部件，有职工
50多人，在美国还有分公司。博俊在青年人中间很有威信。
宗一郎也有让晚辈百思不得其解的言行。博俊回忆说：
“在宴席上，人们奉承几句，老头子就来劲了。我在旁边看着看着，常

常在想，真不可思议，性格如此单纯的人，为什么能干出如此一番事业来呢！？
不过，也许正因为他是那种性格的人，才能轰轰烈烈干事业吧..”

我本布衣

第二十一章从善如流宗一郎放弃己见

第二十一章从善如流宗一郎放弃己见
品
销路不错。然而在1968年举行的国际大赛上，用气冷
引擎的本田赛车出现车毁人亡的惨剧。


必须悬崖勒马！但他仍执迷不悟，引起设计人员
强烈反对。在这种尖锐对立的状态下，藤泽不得不出
面加以妥善解决。他从中发现了一些卓越人才..


图中操作摩托车者为宗一郎，摄于是.. 1978年。
有人说，本田的成功并不在于用几倍的努力做好
一件事，而是在于力求做好许多事情中的每一件事。
1965年以后，在本田技研内部，发生了持续几年的“气冷或水冷”的大
争论。

宗一郎有一种信念，认为将来的汽车引擎必然要走“空气冷却方式”之
路。他说，水冷式引擎其实也是用水做媒介的“气冷式”。所有引擎都是气
冷，只有“间接气冷”和“直接气冷”之分，既然这样，何不抛弃常出毛病
的水冷系统，采用直接气冷式？

宗一郎坚持要采取气冷式有何根据？有的。他经常津津有味地对部属
说：“第二次世界大战期间，德国的隆美尔将军在北非沙漠大败英军，理由
很简单，德国的战车部队与水无关，只要有汽油和机油，便可到处横冲直撞，
而英军的战车部队作战，却一刻也离不开水。”

本田技研的气冷式引擎，首先在.. N360小轿车上使用。N360采用.. FF方式，
尽管是轻便轿车，可称高功率、高性能；它还有一个优点，车内空间最宽敞，
驾驶员感到挺舒适，售价才31.5万元，它把高速、宽敞、价廉三者集于一身，
很快成为畅销品。销量高达.. 10万辆。

宗一郎完全沉浸在成功的喜悦中。因为.. N360是他亲自主持设计制造出来
的。
宗一郎决定在埼玉县狭山建造一座.. 33000平方米的大工厂，用来生产
N360，以供市场急需。

宗一郎还决定首次装上气冷引擎的赛车参加.. 1968年在法国举行的一级
方程式冠军赛。车手是美国籍的吉奥·史雷赛。比赛开始，他很顺利地跑完
两圈，刚进入第三圈时，由于速度过快，失去控制，车子猛力撞在围墙上。
一瞬间，油箱着火，发生爆炸，引起熊熊大火，吉奥被活活烧死在里面。

此次大赛的领队仍是久米是志，他又是这部引擎的设计者。他亲眼看见
这场惨剧的发生，内心里非常悲伤。
处理完善后事宜，回到国内，久米将这一惨剧向宗一郎作了汇报。他好

像刚从恶梦中清醒过来似的对社长宗一郎说：
“本田先生，我看这.. N360还是暂停生产为好。..”
“为什么？因为赛车出了事就动摇啦？胆小鬼！”宗一郎置之不理。
N360果然引起了很大的冲击浪潮。不仅是在赛场出了人命事故，即使平

时在高速公路上行驶，如果遇到强风袭击，车子也会四轮朝天。

1N360被汽车业界认定是“有缺陷车”而被宣传媒介作了大量报道。可
别小看宣传**的力量！本田技研总公司一下子陷入了困境，销售量顿时急
剧下降，例如，1966年.. N360的产量竟只是.. 1965年的.. 1/5。


本田技研总公司仍然硬着头皮不承认，说什么“一连串事故是由于保养
不善或不懂.. FF汽车的特性、违反操作所造成的”。

本田技研总公司仍然硬着头皮不承认，说什么“一连串事故是由于保养
不善或不懂.. FF汽车的特性、违反操作所造成的”。

宣传媒介对这一“突变”非常敏感。记者纷纷找上门来。宗一郎传出话
来：“现在谁也不见，有事情请找宣传科负责人，全部由他们受理。”宣传
科总是以“正在调查中”为借口，不作正面回答。

宗一郎在社会上暂时“消失”了。他躲在技研所冥思苦想，认真分析了
N360的缺陷，设法对它进行改良，目的是企图挽回.. N360的败局。

本田技研所以久米是志为代表的设计人员，曾经多次向宗一郎提出建
议，应尽早从事水冷引擎的开发，否则会落在别的厂家后面。因为气冷引擎
的内部温度难于控制，气缸内燃料与空气的混合比率，常因高温而不稳定，
导致不能完全燃烧。他们认为，为了通过1970年实施的汽车废气管制，还是
采用易于保持一定温度的水冷引擎比较有利。

设计人员提出这些建议时是充满危机意识的。但宗一郎不加理会，仍然
要他们研究气冷引擎。他板起脸孔说：“你们不要多说了，还是集中研究气
冷吧！”

有一次，设计人员私下在研究所二楼的小房间，偷偷摸摸商讨水冷引擎

的设计，猛不防宗一郎闯了进来，愕然地问道：“你们在这儿干什么？”
久米是志并不觉得这是见不得人的事，便坦城地说：
“社长，我们正在探讨水冷引擎的可行性，您看，还画出了蓝图..”
话没说完，宗一郎满脸怒色，叫道：“谁让你们这么干的！我不是吩咐

你们搞气冷吗？为什么要阳奉阴违不听招呼呢？”
“社长，我们们心自问，完全是为了公司的前途才..”
“是呀，社长，实践证明，气冷行不通，必须走水冷路线。”
设计人员纷纷发表看法。
“你们立即收场！以后再不要提水冷二字。这个公司——我当家！”宗

一郎说完，气冲冲地走了。

设计人员个个面面相觑，觉得满腔热情好像给泼了一瓢冷水，一个个灰
溜溜的。久米是志对宗一郎的领导作风大感失望，当场写了一份辞职报告，
送到副社长藤泽手里。

“副社长，社长的态度很难改变，我们一致认为不宜搞气冷，可他非要
我们搞不可，我觉得无法再干下去，我今天就辞职，明天到四国地方去度假
散心。..”

藤泽神色紧张地看了一遍，觉得问题相当严重，他不能不出面了。因为
如果再不出面调停解决，将会危及公司的事业。他本来今晚另有事要办，只
好搁下，便笑笑说：

“久米，什么问题那么严重啊？要提出辞职？嘿嘿，有话好商量嘛。不

要动不动就采取辞职手段。”
“副社长，我觉得很难再干下去，..”
“小事一桩。我来解决。今晚我请你们吃饭，咱们好好谈谈。”
藤泽在热海温泉请久米是志几个研究干部吃饭，仔细听取他们的意见。
听完久米等人的说明，藤泽说：“你们的意思我明白了。明天就照这个


内容，向社长做一次报告。”
久米摇摇头：“社长个性太强，我说得再多，恐怕也没有作用。”
“好，好，大家先用餐，天大的事情总可以解决嘛。”藤泽一再劝大家

内容，向社长做一次报告。”
久米摇摇头：“社长个性太强，我说得再多，恐怕也没有作用。”
“好，好，大家先用餐，天大的事情总可以解决嘛。”藤泽一再劝大家

说，因此大家还蒙在鼓里。他力劝设计人员只管开怀畅饮。“问题有希望解
决的，”他说。

第二天，久米一上班，同事们告诉他：“社长已在办公室等你。”久米
只好硬着头皮踏进社长室。宗一郎平常不抽烟，这时他的右手夹着一根香烟，
面向玻璃窗一语不发，手在微微发抖。沉默了片刻，他勉强开言道：

“你来了，坐吧。”
久米心想，已不必讲得太多了，于是单刀直入地说：
“我们还是认为不能采用气冷式。”
“好吧，就照你们的意思去做，”宗一郎不假思索便说。
久米暗暗松了一口气。
本田技研正式开始水冷引擎的开发了。
这件事情过后不久，本田技研对燃烧的研究取得了卓越的成果：1971年

开发成功的
CVCC引擎，是世界上第一个能通过废气管制的产品。这个低公害
的引擎被公认为是技术上的一大革新，对本田技研的发展有很大贡献。

宗一郎是个胸怀宽广的人。这场争论对于发现和培养人才颇有意义。只
要发现在公司里有拼命工作的人才，他就会悉心加以扶植培养，对于其中的
佼佼者则会当成继承人，以便将来把接力棒交给他。这次大争论中站在他对
立面的年轻一辈技术人员，比如河岛喜好、杉浦英男、久米是志等人，不但
未受宗一郎的排斥打击，后来还先后被提升为接棒的社长或董事长，这岂不
很能说明问题吗！？

1970年
12月的一天，宗一郎从报纸上看到日本政府公布了“马斯基法”，
不由得紧蹙起了眉头。他把科研人员召集起来，学习“马斯基法”，商讨对
策。

原来，“马斯基法”即限制汽车排放废气法，是由美国国会议员马斯基
提出来的，故称为“马斯基法”。

当今世界，汽车数量不断增加，它所排出的废气，严重污染了大气层，
早已成为社会一大公害，引起了世界公众的严重关注。美国洛杉矾市首先提
出了汽车废气排放的有关规定；1960年加利福尼亚州又提出了排气规定。日
本参照美国的“马斯基法”，从
1971年起便开始规定废气排放量，为美国的
1/10。如果违反这个规定，必将受到罚款或关闭汽车厂房的处理。

无疑这对汽车厂家是一个巨大的打击。国内一些汽车厂家强烈要求政府
推迟实施。要通过“马斯基法”，关键在于生产出合格的发动机，但这是非
常困难的事。它需要庞大的人力、财力、物力。汽车厂家能否生存下去，就
看你能不能生产出这仲新型发动机。


“我们一定要开发出低公害的发动机！诸位，大家同心协力，哪有不可
能的事！有志者事竟成！”宗一郎用坚定的语气鼓励大家。

“我们一定要开发出低公害的发动机！诸位，大家同心协力，哪有不可
能的事！有志者事竟成！”宗一郎用坚定的语气鼓励大家。
制
CVCC发动机。

CVCC发动机，其构造是在往复式发动机气缸盖上安装铺助燃烧室和辅助
滤过瓣。这一理论原理早为人们所掌握，但要在实践上成功却尚未有先例。
宗一郎决定把它应用到新型的低公害发动机上。

马克思说得好：“在科学上面是没有平坦的道路可走的。只有在那攀登
上不畏艰难险阻的人，有希望到达光辉的顶点。”

宗一郎的实践证明了这一点。宗一郎带领科研人员，全力以赴投入了研
究，宁可其他产品暂时停止开发，而对低公害发动机则进行反复研究、实验
和试制。他们遭受过无数次的失败，洒下多少汗水，费尽多少心血，用了将
近两年的时间，终于研制成功符合“马斯基法”规定值的低公害发动机——
CVCC发动机。

这是世界上第一个能通过废气管制的“高精尖”产品，被公认为是技术
上的一大革新。本田技研工业总公司的成功，赢得了很高的荣誉，在世界汽
车产业界一马当先，比
GM、福特、丰田和日产等超一流的厂家遥遥领先，使
他们对本田的成就无不感到震惊！为此，本田受到了美国环境保护局、全美
科学协会的高度评价：“这是当今最优秀的低公害发动机。”

本田宗一郎欣喜若狂，他为科研人员举行了庆功大会，给大家颁发了丰
厚的奖金，并在大饭店设盛宴招待全体科研人员。他举起酒杯高声说道：

“CVCC引擎的研制成功，是一件了不起的大事，是大家呕心沥血、不辞
劳苦的伟大成果，在世界汽车史上写下了光辉的一页，是有深远的世界意义
的！来，为了我们的胜利，为了我们的成功，我敬诸位一杯，干了吧！”说
完，带头一饮而尽。

科研人员纷纷过来为宗一郎敬酒，盛赞他的不可磨灭的功绩。宗一郎满
脸笑容，摇摇头说：

“不，这是大家的功劳，不是我宗一郎一个人的功劳，离开了大家，哪
怕我宗一郎有三头六臂，神通再广大也是无济于事的！”

“社长，我们研制成功
CVCC引擎，GM、福特、丰田、日产这些大公司有
什么反映？”有人问。

“他们感到震惊，称赞我们了不起。这一下，我们的汽车开向世界中场
就可以‘耀武扬威’啦！哈哈哈..”

丰田、日产以及美国福特等超一流汽车厂一家纷纷前来要求本田技研转
让
CVCC引擎的技术，宗一郎和藤泽表示同意。这一技术的转让又为公司赚了
一笔巨款。

我本布衣

第二十二章两相对比方显出英雄本色

第二十二章两相对比方显出英雄本色
相
比。他们有相似的地方，也有迥异之处。突出表现在
是任用亲属、亲信还是重用毫无血缘关系但有真才实
学的人？对待员工是采用平等态度关怀、爱护，还是
采取居高临下的立场？


1936年,宗一郎就是驾驶着图中这辆赛车卡契斯
号在全日本赛车大赛中夺魁。这辆具有历史意义的赛
车于.. 1981年修复，宗一郎坐在车上，握着方向盘，缅
怀过去的奋斗岁月。


在生活中，人们常爱用对比的方法去分析事物、分析人物，从中找出相

同点或不同点，总结出带根本性意义的经验和教训来。
在日本，本田宗一郎与松下幸之助也是常常被人用来作比较的两位。
松下幸之助是松下电器公司的创始人，他把公司培育成为世界性家用电

器厂家；宗一郎则把本田技研工业总公司培育成“世界性汽车、摩托车厂家”。
但他们的基本立场和经营思想是完全不同的。

宗一郎是技术能手，幸之助是销售服务能人，虽然两人都是由狭小的街
道工厂起家的，但一个靠修理车辆，一个靠经营家用电器。两家经营范围有
着本质的不同。

宗一郎不懂经销，他的主要任务和兴趣是研究、开发新的汽车、摩托车
产品，宏伟的目标是要争得“日本第一”和“世界第一”，宗一郎和藤泽携
手合作，把公司培育成为“国际性大企业”。松下幸之助具有独特的经营策
略，他没有遵循日本的传统做法，用创业人自己的名字做商标，而是采用“国
民”（Na-tional）牌，利用做广告进行广泛宣传。在商品的销售上，松下也
没有依靠日本最主要的配销系统——制造商系列商店，而是创办自己的配销
网络，把产品直接送给零售商店。

在用人方面，幸之助把自己的亲信、亲属安排在公司的重要岗位上，亲
属中有内弟——后来创办了三洋电器公司的井植熏和养子松下正治。亲信中
有高桥荒太郎等众多能人，高桥后来担任松下电器公司会长。因此，在松下
电器公司有着强烈的家族观念和“管制”色彩，幸之助就是这个家族的“大
家长”。

在本田技研工业总公司里，却没有这种家族观念的气氛和管制色彩。宗
一郎和藤泽坚决拒绝当“家长”。在本田技研工业总公司领导层之间没有亲
属，没有与宗一郎有血缘关系的继承人。前面已经说过，宗一郎极讨厌亲属
一起经营一个公司，他把自己的亲弟弟弁二郎也毫不客气地“撵”出去了。
这样，本田公司是一种毫无血缘关系的、以青年人占绝对优势的单位，公司
里洋溢着轻松愉快、自由豁达和生动活泼的气氛。

据说，本田技研和松下电器之间，曾经互派年轻员工到对方公司研修，

为期.. 10天。本田职员从松下研修回来，说：
“在那样严密的管理之下，实在透不过气来，他们竟能工作。”
松下职员从本田技研研修回来，却说：
“在那样放任自由的环境下，想不到他们竟也能照样工作。”


两个公司，两种工作环境和气氛，所以员工们有着完全不同的感受。

两个公司，两种工作环境和气氛，所以员工们有着完全不同的感受。

的确，他俩有许多相似之处。比如性格。宗一郎小时爱闹恶作剧，是个
“孩子王”；福特小时也十分淘气，无心向学，喜欢干活，做些手工，对工
作热情很高，为人豪爽耿直。

又如经营之道。宗一郎由小至大，惨淡经营，通过参加世界大赛（摩托
车、汽车）来提高本公司的知名度和技术水准；福特也是这样，抓住公司获
得迅猛发展的关键，成为后来居上的汽车厂一家，参加大赛，获得世界冠军。

福特常爱说：“我从未考虑过‘不可能’。”

“哪有不可能的？！”这是宗一郎的一句口头禅。

再如灵气。福特从赛场上捡起一块损坏严重的法国赛车的铁片，悄悄把
它装进口袋，回来立刻分析化验，晓得它是一种新式特殊钢，据此引进生产
技术，从而制造出了闻名世界的
T型汽车；宗一郎在参观欧洲工厂时，也买
回许多零配件，回来立刻组织技术人员进行分析化验，在这基础上推陈出新，
终于研制出新型的本田车，成为具有外形美观、性能先进的一流车辆。

但是，福特和宗一郎的人生道路是完全不同的。

福特不安于“实业家”的位置，他想在政坛上大露头角，他参加过上议
院议员的选举，还角逐过四年一度的总统竞选。到了晚年，福特思想僵化，
固步自封，坚持生产
T型汽车，贻误了新车的研制，最终以最高领导层意见
分歧严重，分道扬镳而告结束。

宗一郎呢，能够引以为戒，始终没有走福特的老路，他相信藤泽，始终
没有独揽大权，他放手让藤泽去全力经营销售和财务，自己集中精力从事技
术研究和开发，“两套马车，并驾齐驰”。

藤泽曾经十分担心晚年的宗一郎会步福特的后尘。后来事实证明，他的
担忧是多余的。幸亏宗一郎一直非常清醒，也没有福特那种权力**，他把
藤泽看成是忠实的事业伙伴，而不是上下级关系，因此，彼此一直是互相尊
重，互相信任，互相支持，共同把本田技研工业总公司的事业推向前进，直
至成为世界性的大企业。

宗一郎尽管有武断专横的毛病，但他能够听得进不同意见；即使在水冷
还是气冷伺题上，与年轻科技人员发生严重对立的情况下，当藤泽最后出面
调停时，还能理智地作出让步，放弃自己的错误主张。君子焉能无过？知过
能改就好。这是宗一郎胜于福特的一个方面。福特推行错误的劳工政策，使
劳资关系恶化；宗一郎推行“慈爱主义”，对员工处处表现出关怀爱护，换
取了员工对公司的忠心耿耿，这又是宗一郎优于福特的地方。

在藤泽看来，宗一郎是一位伟大的天才，是一个出类拔萃的人物，如果
没有他，日本的汽车工业不可能有像今天这样的发展。藤泽深有体会地说：

“对生产企业来说，不只是看产品结构合理不合理，而要看有无技术革
新，有无对未来的探讨。本田宗一郎不是一个急于下结论的人，而是追求理
想、永不停息的人。我深深懂得，我能与他携手合作，是莫大的光荣。他的
所作所为令我佩服。”

宗一郎的成功有什么“秘决”吗？他自称：“我成功的秘密是有想象力，
足智多谋，有新构思，理论坚强和时间经济。”“我的生活是靠多看、多听、
多实验来充实的。”

本田宗一郎一直是以“技术专家”的身份出现在生产第一线的。因为他


有藤泽这个负责经营管理的理想伙伴，使他不必再分散心思去考虑销售方面
的事情。

有藤泽这个负责经营管理的理想伙伴，使他不必再分散心思去考虑销售方面
的事情。

日本作家上乡利昭所著的《摩托之父本田宗一郎》一书中，认为宗一郎

的成功之谜有如下五个特点：
第一，注重工作现场。他在工作现场思考问题，指挥制造生产。
第二，注重实践。宗一郎极为讨厌空洞的理论，凭想象造不出车子，而

必须亲自参与研制，亲自实践，这是至关重要的。

第三，遇事乐观。即使是身处逆境，宗一郎还是充满信心，没有绝望，
没有被困难吓倒。在危急关头，沉着应战，他想的只是如何解决出现的困难。
只有勇敢地迎着困难上，才能冲破难关。

第四，自知之明。他绝对不插手自己不擅长的工作，不干预经销买卖方
面的事务。他牢记“逐二兔者不得一兔”的道理，并作到始终如一。
第五，以苦为乐。即使是身处逆境，宗一郎也是乐呵呵的，并把痛苦化

作动力。
这些都是言之成理的。
但，本田宗一郎最大的成功在于：对理想的执著追求和为实现理想而表

现出的矢志不移、一往无前的精神！
图为宗一郎访问比利时的工厂时所摄。

1961年，宗一郎与一位名叫新田次郎的日本作家
访问了欧洲的一些城市。事隔
17年，亲田次郎回忆那
段经历时说：“和本田先生在一起，他总是问些令人
讨厌的问题，这个那个的，好像还问了‘那个女人为
什么扭着屁股走路’之类的问题。”


新田次郎又说：“他这么一提，倒让我注意到了，
大概是那个女人穿的鞋有一边的鞋后跟低了几毫米
吧。那就是说，鞋子的制造工艺有问题。如果汽车在
制造工艺上出了问题，跑起来也可能会左摇右摆。”

我本布衣

第二十三章不约而同愉快退居第二线

第二十三章不约而同愉快退居第二线
正
副董事长的“宝座”，让给毫无血缘关系的接班人。


宗一郎跟藤泽共事
24载，彼此信赖，合作愉快，
从未吵过嘴，各自作出重大贡献。而今双双卸职，毫
无留恋，只觉心底无比愉快。


宗一郎花了两年时间，走访全国各地经销商，感
谢他们长期积极的支持。


1984年，宗一郎获法国政府颁发荣誉勋章

1973年
10月，本田宗一郎和藤泽武夫同时宣布辞去本田技研的社长与
副社长、董事长与副董事长的职务，双双就任董事兼最高顾问。社长和董事
长的“宝座”让给毫无血缘关系的河岛喜好。宗一郎时年
66岁，藤泽
62岁。

这在当时是一条轰动全球的新闻。
说起宗一郎和藤泽辞职的事，在同年年初便决定下来了。最初是由藤泽
提出来的。他通过专务对宗一郎说道：
“本田兄，藤泽先生要我转告你：他老早就想退下来了。在今年公司创
业
25周年纪念日，他想辞职了。”
宗一郎一听，立刻爽快地回答：“我们俩一块退好了！我跟他是一对搭

档，缺一不可，要辞就两人一起辞。我也退下来。”
第二天，宗一郎与藤泽在公司办公室见了面。宗一郎含笑地间：
“你下决心了吗？”
“是的，我想好了。”藤泽点点头。
“这辈子过得还不错吧？”
“是的，是不错。”
“你觉得幸福吗？”
“很幸福，我从心底里感谢你。”
“我也得感谢你呀！我们都度过了很有意义的一生。”宗一郎激动地回

答。
“我们最初是在东京见面的吧？”藤泽抽了一口烟，思绪万千地问。
“是啊，一眨眼过了
24年，”宗一郎感慨他说。“想当年，多亏遇见你，

我们这个滨松的街道工厂才变成今天世界性的大企业。”
“哪里哪里。我要是不到你的公司工作，恐怕也役今天这样的幸福哩！”
“我们是老朋友，老搭档，你离不开我，我离不开你，两人共同撑起这

个家业..我们的合作是真诚的、愉快的。”

“是呀，我跟你队来没有红过一次脸，这是十分难得的。双方部是肝胆
相照，同甘共苦，互相信任。我看世界上很少有这样的合作伙伴。”藤泽心
头热烘烘的。

“是的，天下少有的合作伙伴。”宗一郎情不自禁地点点头，“你这个

人太好了，最主要的是没有野心，能拼命工作。所以，我绝对信得过你。”
藤泽坦然地笑了笑，不由地大声叫道：“知我者，本田兄也！..”
人们都说，宗一郎百分之百地信赖藤泽，他把公司的印章、自己的私章

都交给他，换句话说，把公司的经营权都交给他，自己则呆在埼玉县和光市


的技术研究所里，全力以赴从事科学研究。藤泽确是一位贤明的经营者，宗
一郎则是一位天才的技术专家。

的技术研究所里，全力以赴从事科学研究。藤泽确是一位贤明的经营者，宗
一郎则是一位天才的技术专家。

这些谣言都传到两人耳边。一次，藤泽见到宗一郎，幽默他说：“本田
兄，你怕不怕我‘独自称霸’？”宗一郎呵呵大笑说：“胡扯！怎么可能？
要‘称霸’也只能是‘两人称霸’嘛。”藤泽又说：“还有人说我俩很少见
面，是在闹不团结呢。”宗一郎反驳说：“我的天！要是我俩整天形影不离，
那不是等于双方都在时时刻刻提防双方吗？这不是表明彼此的感情完全无法
沟通了吗！？如果彼此非要经常凑到一块，我想公司就快要垮台了！”

藤泽确实是个光明磊落、毫无野心的人。1965年以前，藤泽一直是总公
司专务，专职负责财务和经营管理。任专务的人自然就是继承人。藤泽为了
表明自己没有野心，决定把专务的位置让出来。于是他对本田宗一郎说：“我
想当副董事长呢。”宗一郎立时会意，很快便答应下来了。

有一次，藤泽对部属说：“我发誓，自己绝对不当第一把手。那样，心
情才舒畅，说话也可随便些，能迅速处理事务，董事长也可完全放心。”又
说：“最重要的是不要被主帅怀疑，即配角在人格方面不应该被怀疑。”20
多年来的实践证明，藤泽是没有私心和野心的。

正因为他没有私心和野心，宗一郎才放心把全部权力交给他；藤泽深为
宗一郎的大公无私精神所感动，竭尽全力为他效劳。当宗一郎和本田技研处
于危险关头，藤泽多次挺身而出，拯救了公司和宗一郎本人。

藤泽武夫在本田技研是作出巨大贡献的大功臣。

“本田兄，我俩退下来，谁来接棒？你考虑好了没有？”藤泽试探地问。

“考虑好了——河岛喜好。你觉得此人怎样？”

“对，我完全赞成。”藤泽由衷地回答。

宗一郎和藤泽即将引退的消息，一下子传开了。许多人感到惋惜，也有
人认为这是他俩的明智抉择。有人曾经找上门来苦劝宗一郎再留一些时候。
宗一郎含笑地说：

“谢谢你们的美意。但辞职的事，我和藤泽已商定了，在今年
10月公司
创立
25周年时就正式宣布，这是不能改变的既成事实。

“在美国，成长中的企业负责人平均年龄是
40岁。凡是社长在
60岁以
上的，企业一定缺少活力，并有停滞不前的趋向。我最近愈来愈感觉，年轻
是多么美妙的事。..现在的时代，我们需要有新的价值观念，对企业与社
会的关连，也需具有新鲜的感觉。这个时代，企业需要有更新鲜的经营哲学。
老兵应该告退。”

也有员工说：“社长，你和藤泽副社长，既然不能两个继续干下去，那
末，能不能留一个下来？”

宗一郎说：“你不知道，我跟藤泽是两人只顶一人用，藤泽一半，我一
半，互为一半，引退也得一块退。如果只留下一半就太滑稽了！”

早在两年前（1971年），宗一郎便辞去了本田技研所董事长的职务。他
还是有自知之明的。在对是开发气冷式还是水冷式发动机的问题上，宗一郎
和年青的研究人员产生了意见分歧，甚至闹到了不可开交的程度，最后还是
藤泽出面，总算把宗一郎说服了。从这里，宗一郎敏感地觉得自己的时代已


经结束了。

经结束了。

西田为何会提出这个建议？“本田先生与其说一心一意去履行董事长的
职权，倒不如说他是活跃在技术开发现场的人物。事实上，他是以卓越的才
能来领导研究所的。如果本田先生一直呆在那里，大家当然也还尊重他；但
从培养接班人的大局出发，我想最好是请本田先生从第一线上退下来。”

当时宗一郎流下了感激的泪水，握着他的手说：“你说得对呀！今天就

辞了吧。”他是个急性子的人。但还有个手续问题，的确不能马上就交班。
过了几天，宗一郎正式把本田技术研究所董事长的交椅给了河岛喜好。
又过了两年，宗一郎把自己长期担任的本田技术研究工业总公司董事长

的职务也让了出来。
对于这样的举措，是需要很大气魄的。只要有一点儿私心，都会在“权

力”这个重大问题上踌躇未决，甚至寻找请多“借口”死赖着不走。
但宗一郎不是这种人。这正是他的难能可贵之处、伟大之处。
联想到当今社会生活中，有多少人当了大大小小的“官”，到了退休年

龄仍然不肯退下来，好像少了他一个天就要塌下来似的。即使一再拖延，还
要向组织大讲“价钱”，提出这样或那佯的苛刻“条件”，组织不答应就是
不肯退下来，甚至还要把自己的子女或亲属硬塞进这个单位里去。即使勉强
要交班了，也要交给自己的亲信而不肯让给毫无关系又确是出类拔萃的优秀
人物..每当想到这些，你就不能不由衷地感到本田宗一郎先生的伟大、高
尚，令人无限崇敬！

他对自己引退有过丝毫的犹豫吗？没有！
他对自己引退提过这样那样的条件吗？没有！
他有自己的子女在本田公司吗？没有！唯一的亲弟弟弁二郎这位跟着他

创业的功臣，也要被他从公司里“赶”了出去！

自己辛辛苦苦创立的本田技研工业总公司，最后是拱手献给社会，丝毫
不把它当作自己的私有财产交给自己的子女世世代代沿袭下去，这又是一种
多么可贵、多么伟大、多么崇高的品德啊！

1973年
10月，在本田技研工业总公司创立
25周年的庆典大会上，宗一
郎代表藤泽和他本人，正式宣布辞去本田技研工业总公司社长与副社长、董
事长与副董事长的职务，郑重其事地把社长、董事长的交椅让给河岛喜好。

数千名员工的眼睛潮湿了，但又欢欣地笑了，大家热烈鼓掌、欢呼，藉

以表达对本田宗一郎和藤泽武夫先生的尊敬和爱戴。
宗一郎在大会上发表了热情洋溢的讲话，他说：
“回想过去，我们实在经历了许多苦楚和失败，我也时常任性地提出无

理的要求，让大家为难。不过，重要的是大家都能明白，一件事情成功的时
候，在研究与努力的过程中，已经累积了
99％的失败经验。因为大家都知道
这一点，所以能忍辱负重，坚持下来。

“和本田技研共处的
25年，对我来说是最充实、最有意义的日子。..”
宗一郎刚辞掉社长的第二天，他像往常一样
6点钟准时起床，吃过早餐，
穿好衣服，拿起公文包便要出门。妻子在后面问道：
“孩子他爸，你去哪？”


“上班呀。”宗一郎回答。
“你已经退休了，不必上班了。”
“哦！”宗一郎顿时恍然大悟，只得转身回来，喃喃地说：“我不用上

“上班呀。”宗一郎回答。
“你已经退休了，不必上班了。”
“哦！”宗一郎顿时恍然大悟，只得转身回来，喃喃地说：“我不用上

第三天清早起来，宗一郎照例吃完早饭，穿好衣服，就出去开了车子，
往公司的研究所方向跑。车开到半路，忽然想起自己已经辞了职，不用上班
了，只好苦笑了笑，掉转车头回家。

“孩子他妈，现在我无所事事，不知怎么打发这日子？”宗一郎蹙了蹙

眉头又说，“这样子闲下去，是会闲出一身病来的！”
“你看书吧。”妻子说。
“哪能一天到晚都看书的！书看得多了，我就要头痛！”
“那就外出旅行去，我陪你。”
“外出旅行？”宗一郎忽然得到启发，兴奋地叫道：“对了！我要到全

国各地走一趟，拜访那里的经销商，感谢他们多年来的支持、合作。”
“果然是个好主意！”妻子笑逐颜开。
于是，宗一郎开始作巡回出行的准备。公司头头听说这位最高顾问想要

外出的消息，不敢怠慢，派出几位干部随行，并对出行的路线作了具体安排。
为了照顾这位年近古稀的老人的旅行方便，公司准备了直升飞机、小轿车。
1974年
1月，宗一郎由妻子陪同，从东京出发，按预定路线去拜访分散
在全国各地的汽车和摩托车经销商。

车子和飞机由宗一郎和随行人员轮流驾驶。宗一郎是个急性子的人，他
要秘书尽量把访问日程安排得紧凑些。秘书说：“本田先生，您年纪大了，
我看每天安排四五个单位也就可以了。免得累坏了身子。”宗一郎笑道：“我
身体强壮，精力充沛，每天多仿问几个，多跑点路不要紧。不然的话，何年
何月才能跑遍全国啊？”

秘书只得将日程排得更加紧凑，每天通常要跑三四百公里路，访问
10
个至
15个单位，晚上还要宴请当地经销商、大客户工厂或干部，忙得像车轮
般飞快转动。

“女上们，先生们，你们好！我本田宗一郎向你们道谢来了！”每到一

个单位，宗一郎总是深深地鞠躬，然后一一握手。人们惊喜地窃窃私语：
“啊！？他就是本田车的创始人宗一郎？”
“真是个大名鼎鼎的人物！”
“你看，态度多好，没有半点架子！”
“难怪他取得那么大的成功！”
到了一些修护厂，工人们因为满身油污，握手之前急忙想擦拭一下，宗

一郎看在眼里，忙说：“不要紧，我也是黑手仔出身啊。”伸出手就用力一
握。年轻工人能够亲睹宗一郎的风采，能够受到这位最成功的企业家当面鼓
励。都觉得非常高兴和幸福。

如果所到的经销商那里正好有客人在选购本田摩托车或汽车，宗一郎便
会立刻变成一名推销员，说尽好话，大力宣传本田牌车子如何如何好，要客
人务必买下。他还会幽默地替客人向店主讨价还价：

“经理先生，能不能便宜一点卖给这位先生？看得出，他对你的商品那


么感兴趣..”
“好啦，好啦，看在我们这位大老板本田宗一郎先生的面上，这辆车就

么感兴趣..”
“好啦，好啦，看在我们这位大老板本田宗一郎先生的面上，这辆车就

总是带头唱歌、跳舞、说笑话，使宾主尽欢而散。
宗一郎跑遍全国，本州、四国、九州、北海道都留下他的足迹，一共花
了将近两年时光。
宗一郎回到本田总公司，现任董事长河岛喜好率领上下各级领导在大门

口恭候。河岛喜好紧紧地握着这位前社长的手幽默地说：
“老头子，您好呵！真是劳苦功高！”
“嘿嘿，我的心愿满足了，我要回家休息啦！”宗一郎笑呵呵地回答。

我本布衣

第二十四章逆来顺受堪称贤妻与良母

第二十四章逆来顺受堪称贤妻与良母
能
忍受旁人难于忍受的一切；当他的心情不好之时，她
会给他无微不至的关怀和体贴，给他力量和勇气。几
十年风风雨雨，她紧紧伴随着他，不愧为他的贤内助。
她被称誉为“校长先生”，全家人都尊敬她，爱戴她..


1983年，宗一郎在庆祝本田技研创立
35周年大会
上留影。


宗一郎从开办汽车修理店起家，奋斗数十载，终
于实现了自己的人生目标，把本田企业办成了“世界
性大企业”。


人们常说：每一个成功的人士背后，都有一个贤内助。
宗一郎的贤内助就是幸子。
幸子的最大特点，就是能够逆来顺受，能够承受一般人无法忍受的一切。
大家已经知道，宗一郎是个喜怒无常，性格十分暴躁的男子汉。每当他

工作不顺心或遇到挫折，总是板着脸孔回到家里。幸子善于察颜观色，小心
翼翼地，尽量不去惹他，总是不声不响干着家务活儿。过了一阵，见他的火
气渐渐消退下去了，这才悄悄地走过来，递给他一杯茶或其他什么饮料，轻
声地问了一句：

“怎么啦，是不是碰到什么不愉快的事？”
“没什么，”宗一郎轻描淡写地回答一句，但语气上已经没有怒冲冲的
味道了。

有时，见到丈夫下班回来，脸色不对劲，幸子也会生出法子让他高兴起
来——她会让孩子们吱吱喳喳地一窝蜂上去，这一个叫“爸爸”，那一个叫
“爸爸”，孩子们的天真活泼会使作父亲的受到极大的感染，满天乌云一下
子就被风吹散了。宗一郎呵呵地笑个不停，伸开双手把孩子们搂在怀里..

宗一郎是个生性风流的人，白天他拼命工作，一到晚上（指平时不是突
击研制产品之时），他常常会结上一条红领带，打扮得齐齐整整，哄骗妻子
说：“今晚有个朋友来谈生意，要迟些才回来。”说完，便开车走了。有时
也确实是谈生意，但幸子心里明白，大多数时间丈夫是去玩艺妓和喝酒取乐。
她默默地忍受着，耐心地等待着，往往把孩子们哄睡后，一个人坐在灯下看
书或打毛衣，等着丈夫回来。有时到凌晨一两点钟，外面响起车声，幸子终
于暗暗松了一口气，放下手中活儿，走过去开门。

“你回来了？”幸子总要平静地问一句。
“嗯。你还没睡？”
幸子马上会闻到一股浓浓的酒气。她并不责备他，而是从容地随便问：


“玩得开心吗？”
“是的。”丈夫含含糊糊地回答。一边走进卧室，一边脱下外衣，像一
捆柴似地倒在床上，鼾声如雷。
“他喝醉了。喝醉还开车，这多危险！以后得提醒提醒他。”幸子心里
这么想着，替他脱掉鞋袜，侍弄他盖好被子，这才熄灯就寝。
宗一郎常常半夜三更开着车回来，把邻居们都吵醒了。有的人第二天会


找上门来对幸子说：“你那位为什么经常半夜三更才回来？你知道他在外面

找上门来对幸子说：“你那位为什么经常半夜三更才回来？你知道他在外面

“不晓得。”

“他是不是在外面胡来？”

幸子不由得一怔，忙说：“不会吧？男人有男人的工作，他交友广，忙
于应酬也是常有的事。”

她就是闭口不谈丈夫玩艺妓的事。对于这件事，幸子比较开明，她不是
不想管，但就是管不了，既然管不了，不如随他去，免得闹得大家脸上不好
看。她的态度是“眼不见为干净”。尽管如此，作为妻子，无论如何在这方
面是很敏感的。有一次夫妻俩过性生活，幸子忍不住问道：

“你是不是常常在外面玩女人？”

宗一郎恼羞成怒，骂道：“你别胡说！你什么时候见我玩了女人？我就
是玩了你也管不着！这是我的事，以后你不得干涉我的私生活！..”

按照一般女人的脾性，对于丈夫这种横蛮无理的态度，一定会闹得天翻
地覆的。但是，幸子没有吭声，虽然受了委屈，可她能够自我排解。她想，
一个人不可能十全十美，总有这样那样的缺点错误，不可强求他是个完美无
缺的丈夫。只要他有理想，有事业心，爱自己、爱家庭、爱孩子们就可以了，
至于玩艺妓那些“生活小节”可以不必跟他斤斤计较，人家在结婚前就是这
样了，怎么能把他长期形成的娱乐习惯扭转过来呢！

算了算了。幸子颇想得开。

在日常生活中，幸子挨丈夫臭骂的事是很多的，但她逆来顺受，一声不
吭、不当作一回事。事情过后，她会找机会婉转地批评丈夫几句，或适当作
些解释；当宗一郎心平气和下来，或明白了事情的真相，他也会对妻子说声
“对不起”，“你受委屈了，别放在心里呀，我的‘校长先生’！..”

“校长先生”这个雅号是藤泽给起的。有一次，幸子当着丈夫和藤泽的
面，对丈夫说了一大篇开导的话，这温和得体的语言，理直气壮不容辩驳的
事实，使得丈夫不住地点点头，连声说：“是的，是的。”藤泽立时开玩笑
地说：

“嫂子，你真是个‘校长先生’哩！本田兄在公司教导别人，回到家少
不了你的教导。他听你的，嘻嘻！..”

从此，“校长先生”这个绰号便传开了。

幸子早已成了家庭主妇。她不在本田技研任职。每当她来公司给丈夫送
饭，员工们便会开玩笑地说：“社长，‘校长先生’来了！”“‘校长先生’，
社长没日没夜的干，你可得管教管教他！”“社长动不动就发脾气，请‘校
长先生’加强教育！”

幸子听着这些充满爱心和温馨的话语，总是笑得合不拢嘴。

曾经有人私下问宗一郎：“你对夫人的印象怎样？”

宗一郎甜滋滋地，不假思索便说：“好极了！她非常爱我，可以说她是
真正把生命，把她的一切都交给我了！可以用四个字来概括她的美德，那就
是‘贤妻良母’。至于我，不是一个合格的丈夫，我爱发脾气、爱骂人，她
却能百忍百让。因为在一起，我才觉得地下是一般的女人。我要是她，早就
出走了。我是那样想的..我要是妻子立刻就出走，离开这个火爆性子的男
人。唉呀！她也真够能忍受的，天下少有！”

“为什么说她是‘校长先生’？”


“她就是‘校长先生’。这个名字是藤泽给她起的。我觉得很有道理。
收教像我这样磨人的‘孩子头’，并能长期共同生活在一起，实在是不容易
呀！若不是‘校长先生’的尽心尽责，我大概是无法活下去了！”

“她就是‘校长先生’。这个名字是藤泽给她起的。我觉得很有道理。
收教像我这样磨人的‘孩子头’，并能长期共同生活在一起，实在是不容易
呀！若不是‘校长先生’的尽心尽责，我大概是无法活下去了！”

“唉，好不容易才把这摊子撑起来，难道又要倒下去么？”

幸子很理解丈夫的心情，忙安慰他说：“孩子他爸，不要悲伤，不要心
急，你是最会白手起家的，万一倒闭了也不要紧，可以重新开始嘛。何必自
己折磨自己？”

“你说得对。有你这么说我就放心了。”宗一郎感觉心里宽慰了许多，
于是又重新振作起来，充满信心地说：“孩子他妈，你信不信？我一定要争
当日本第一！”

“信，信！应该有远大的理想。”幸子点点头。
后来，宗一郎的长子博俊说：“老头子能有今天，多亏了母亲。我母亲
是一位辅佐父亲的无名英雄！”

幸子自从跟宗一郎结婚那天起，便把自己的全部生命和爱情奉献给他，
义无反顾，跟着他白头到老，有福同享，有难同当。在她的身上，体现出日
本劳动妇女那种勤劳俭朴、彬彬有礼、默默奉献的传统美德。

婚后不久，幸子便发现宗一郎生活放荡、脾气粗暴的缺憾，但她从不对
任何人谈及丈夫的不足之处，而是只谈他的长处、他的理想和他的拼命干的
精神。

有一天，幸子跟丈夫吵了一架，独自回娘家散散心。母亲问她：
“宗一郎对你好吗？”
“好，妈妈。”
“他骂过你吗？”
“没有。”
“打过你吗？”“没有。”
母亲眼尖，突然发现女儿左手臂上有块青紫的颜色，便说：“这是怎么


回事？不是本田打的吗？”
“不，不，妈。那天晚上我起来，不小心摔了一跤，..”幸子赶忙巧
妙地掩饰过去。其实那是宗一郎打的。
“宗一郎能好待你，妈就高兴啦。我看宗一郎这孩子，不光长得英俊，
还是有本事的人。你要好好侍候他，小两口好好过日子。..”
“是的，妈妈。”女儿唯唯诺诺。她想了一想，忽然又问：“妈，万一

男人有外遇该怎么办？”
“啊！是不是宗一郎有外遇？”母亲敏感地问。
“不是，妈。我是随便问问的。”女儿急忙解释。
“这个问题吗？”母亲脸上不由地微微笑了笑，“如果自己的男人真的

有了外遇，当然是不好，不过你也不必紧张，自己要更体贴他，想法把他的

心拴住就成。——就看你有没有本事了。”
“妈，我明白了。”女儿脸儿一红回答。
从此，幸子对丈夫更加体贴、关心，夫妻感情日益加深，显得和谐温馨。

宗一郎夜晚外出的机会大大减少了。


宗一郎和幸子一共生育了
4个孩子，两女两男。谁都知道，孩子从生下
来到长大成人，十几二十年，需要花费父母多少精力和时间啊！宗一郎对孩
子不能说不喜欢，问题是他平日的精力、兴趣和时间全都花在研制摩托车、
赛车和汽车的引擎上，哪有时间去照顾和培养孩子呢！？这么一来，抚育孩
子的责任便责无旁贷地全部落在妻子肩上。如果是只有
1个孩子倒也罢了，
现在是
4个，每隔三五年便生一个，你想想这抚养孩子的任务有多艰难！

幸亏幸子是一个任劳任怨、手脚伶俐的人。她默默地挑起了整个家庭的
重担，毫无怨言。她原本是个小学教员，为了抚养孩子和料理家务，她辞去
了她所热爱的社会职业，一心一意地把自己的青春和智慧全部奉献给丈夫和
孩子们。这是一种伟大的牺牲！

幸子对孩子们教育有方，因为她原本就是个小学教师。她的
4个孩子在
富有教养的母亲的熏陶下，个个都彬彬有礼，积极向上，事业有成（其中次
子胜久在美国留学期间不幸因病早逝）。

幸子确是个外表温柔和善的女人，她没什么脾气，常常都是脸带甜甜的
微笑，给人一种极有教养极为优雅的感觉。她是个“夫唱妇随”式的贤妻，
只要是有关丈夫的工作事务，她决不露面；但她还有另一面的性格和气质，
这就是：她是一位具有旺盛斗志和勇于挑战的人物。

这一点，突出表现在她学习驾驶飞机上。

宗一郎在
1973年秋，辞去社长职务后，担任公司最高顾问，公司为方便
他在国内开展公务活动，特地在和光工厂和江东区直升飞机场，准备了两架
专用飞机，供宗一郎使用。幸子对直升飞机很感兴趣，她常常围着驾驶员像
个小学生似地问这问那。驾驶员问：

“本田夫人，你也想学开飞机吗？”

“是的。我觉得这比开汽车还安全，开汽车路上常常要出车祸。飞机吗，
飞上天空，一片广阔世界，从空中往下看山峰、河流、村庄、城市，看得一
清二楚，大自然的一切真是美极了！”

“这事我不敢作主，须得到本田先生点头才成。”驾驶员说。

于是，幸子在一天晚上对丈夫说：“当家的，我想同你商量一件事..”

“什么事？”

“我想学开直升飞机。”

“真新鲜！”丈夫不由地笑了：“你不怕摔下来？”

“不怕！干什么事都会有一些危险性，比如你开摩托、汽车，不是也出
过一些事吗？”

宗一郎是个富有开拓精神和冒险精神的人，他听妻子这么一说，十分高
兴，不假思索便说：“好啊！我支持，完全支持！不过要多加小心。”

第二天，幸子便向驾驶员请教了有关驾驶的技术及其他问题。大女儿惠
子对妈妈学习飞行技术不以为然；说：

“妈，你已经四十几岁的人了，当飞行员是年轻人的事，你就别冒险吧！”

“不怕！我头脑灵着呢！你别给妈妈泼冷水呀！”幸子笑了笑说。惠子
没法说服妈妈，又去找爸爸，希望得到他的支持。爸爸亲切地说：

“孩子，你的担心是多余的，妈妈不会出事的。她凡做什么事我都一百
个放心。还有一层你不知道，妈妈为了支持我，支撑这个家庭，放弃了教育
工作，当起了家庭主妇，现在你们都长大了，妈妈的业余时间便多起来了，
这么多闲暇时间你叫她怎么打发呢？爸爸还要工作，不能整天陪她，现在她


有这个要求，应该满足她，使她的业余时间过得更充实些。你说对吗？”
惠子听了父亲一席话，终于想通了。她跑到停放直升飞机的草坪，母亲

有这个要求，应该满足她，使她的业余时间过得更充实些。你说对吗？”
惠子听了父亲一席话，终于想通了。她跑到停放直升飞机的草坪，母亲

泛红的说，“妈，你就飞吧！不过要小心，叔叔（驾驶员），你可要照顾好
我妈呀！”
“放心吧，惠子。”飞行员摆了摆手大声说，然后开动飞机，像只蜻蜓

一般摇摇晃晃地升上了蓝天。
幸子正式领到飞行驾驶执照那年，她刚好
50岁。
有时，幸子陪同丈夫乘直升飞机到各地视察、访问，就由她担任驾驶员，

当然，旁边还坐着一位年青的科班出身的飞行员。

我本布衣

第二十五章强手如林初生牛犊不怕虎

第二十五章强手如林初生牛犊不怕虎
但
它敢于向强手如林的美国市场挑战！它派员在俄亥饿
州三番四次进行考察，终于决定先建摩托车厂，万一
失败也不致损失过于严重。经过一番投石探路之后，
这家工厂很快“摇身一变”为美国本田汽车厂。本田
的触角跟着伸向加拿大..


1985年,日本昭和天皇视察本田企业
70年代中期，本田技研公司雄心勃勃，开始尝试在美国推销他们的汽车
了。

上面已说过，本田进入美国市场是从摩托车开始的。本田摩托车在美国
大地飞驰早已成为不可否认的事实，但要想那些喜欢他们摩托车的用户，同
样喜欢他们的汽车，是一件多么困难的事情！因为当时美国汽车业市场是由
号称世界第一的通用汽车为首的三大汽车公司集团垄断着的，本田公司要想
跨入竞争激烈的美国汽车行业里，必须拟定一套新的开发战略。

1969年，本田首次将
N600型汽车销到夏威夷，次年再卖到美国大陆；
但许多汽车经销商把这种车视为“发育过度的摩托车”，而不是汽车。一开
始，本田汽车只在夏威夷、加州、奥勒冈及华盛顿销售。

最头痛的是很难找到汽车经销商。本田在国内卖摩托车的销售手法可以
适用于美国，但卖汽车就不一样了。60年代后期，本田进入汽车业的时机远
远落后于丰田和日产，国内那些较好的零售点都被占领了，仅剩的一些大店
面租金昂贵，不适合用来经销汽车。因此，本田至今在日本的销售网只是些
仅能摆一二部车的小店面。

在日本，土地稀少对于国家的文化生活以及商业活动都带来很大影响。
美国的法律规定，各州的汽车经销商之间要保持一定的距离，例如加州就规
定其为
10英里以上，日本就没有这个限制。因此，本田早期在国内建立的摩
托车销售网可以适用于美国，但要想汽车销售也照那种方法则完全行不通。
由于本田摩托车的高超技术在起作用，只有极少数经销商愿意开设销售中
心。这样，在美国，建立本田汽车销售中心只能是个缓慢的过程。

1973年，本田推出的
CVCC引擎。获得了美国人民的喜爱。当时美国汽
车业界关心废气污染。CVCC引擎的独特之处在于，它不需要借触媒转换器来
降低内燃引擎废气里的一氧化碳、碳氢化合物及氮的氧化物等含量。它用稀
薄的油气混合气，并调节其燃烧，以压抑污染物的产生。当时只有本田做得
到，因此本田被看成是一家创新公司。

短短
5年里，本田汽车已在竞争激烈的美国市场赢得客户的信赖和接
受。本田现任执行副总裁、曾任美国本田总裁的吉泽幸一郎指出：“美国人
比日本人更愿意试用新产品。日本人的社会毕竟比较拘泥传统与固守仪式。
虽然我们知道美国市场很难打得进去，但我们有耐心，愿意等待时机。当然
啦，在美国市场成功的关键，是供应高品质的产品，并提供完善的售后服务。”

1974年，由于本田汽车在美国的销售逐渐崭露头角，公司开始考虑在美
建厂一生产的可行性。在许多人的心目中，像本田这样的小公司，跑到美国
三大汽车厂的地盘，去跟他们正面竞争，简直是不知天高地厚！嘲笑归嘲笑，


本田还是一意孤行，决走在美国建厂了！
这不能不是一个勇敢的决定。
有人提醒本田：应该与其他汽车厂合资建厂，但那不是本田的风格。本

本田还是一意孤行，决走在美国建厂了！
这不能不是一个勇敢的决定。
有人提醒本田：应该与其他汽车厂合资建厂，但那不是本田的风格。本

本田决定首先兴建一座
24300平方米的摩托车工厂，投资
3000万美元，
这是一笔很大的数目，但比起兴建一座汽车工厂，还是个“小儿科”。这个
方案有“投石问路”的意味，就是说，如果摩托车生产正常进行的话，公司
再扩建厂房，改为生产汽车；万一不成功，还不至于让本田公司破产。

1976年
4月，《哥伦布公民报》登了一则来自东京的电讯，报道一家日
本汽车厂准备在美设厂的消息，但没有提及到底是哪家厂。当时的俄亥俄州
发展局长杜尔克看了这篇报道，产生了浓厚的兴趣，于是把报纸摺好放进公
文包里。

第二天早上，他走进州长罗德士的办公室，说：“州长，这里有一篇消
息，请您过过目。”说着，从公文包里把报纸取出来。
待罗德士看完，杜尔克说：“我觉得这是一个重大线索，您看怎么样？
州长，也许我们应该在几个星期之内去一趟日本，把这件事情弄清楚？”
州长沉思片刻，说道：“不，不必等几个星期，我们明天就去，弄个水
落石出。”

杜尔克马上与日本驻芝加哥领事馆联系，办理赴日签证。第二二天早上
9时，他俩乘机前往日本，到达时正好是日本的国庆日。两人先后拜会了丰
田的执行副社长、日产董事长以及本田的社长，大力宣传俄亥俄州，并给他
们一套资料，说明俄州的地理环境、环保法规、劳力资源和交通运输等等。
这些汽车厂的负责人，个个彬彬有礼，不肯接触实质性问题，只是含含糊糊
地说：“至于是否到贵国投资办厂，我们还没研究。”这次日本之行不到
5
天便结束了。

杜尔克和州长，一直等着消息，但数月内均无反应。州长有点不解地问：
“莫非这篇消息不真实？抑或他们改变了主意？”
杜尔克说：“依我看，这不大可能。这三家汽车厂中，本田最有可能在

美国设厂。”
“你有什么根据？”
社尔克解释道：“丰田在美国的汽车销售量，虽然在三家中最大，但在

全球来说。只是其销售量的一小部分。日产外销地区之中，北美所占的比重
最大，但其数量远远比不上其内销。至于本田，它在北美地区的销售量就占
了其总产量的一半，所以，本田来我国设厂就极有可能，因为它的产量那么
大，还是万里迢迢从本土运来，那就很不划算。”

“言之有理。”州长点点头。“我们只好耐心等待啦。”
直到第二年
1月中旬，本田加州分公司副经理吉田茂才跟杜尔克联系。
电话接到他的办公室：
“您是杜尔克先生吗？您好！我是吉田茂，加州本田分公司副经
理，..”
“啊！久闻大名，您好啊！”杜尔克兴奋地问：“请问吉田茂先生有何

指教？”
“我想在哥伦布市与您和州长先生见一面，具体洽谈办厂的事。..”
“好极了！您几时能来？”


“就看你们的安排吧。还有，我希望在旅馆里谈比较方便，也比较保密。”

“就看你们的安排吧。还有，我希望在旅馆里谈比较方便，也比较保密。”

州长同意立即会见。没一会儿，吉田茂驱车来到某高级宾馆，与州长罗
德士、州发展局长社尔克见面。彼此相见、问候之后，吉田茂指着旁边一个
青年说：

“这是我们分公司副经理谢德利克·志茂先生，他是在美国出生的日本
人，兼做翻译工作。”

凑巧这天是该州有史以来温度最低的一天。吉田问：

“社尔克先生，俄亥俄州是不是经常这么冷？”

“不是，今天是空前未有的低温天气。”杜尔克忙说，“我们州的天气，
一年四季明显，不会太冷也不会太热。”

吉田问了很多问题，并把对方的回答作了笔记。罗德士和社尔克大力宣
传俄州是个理想的建厂地点，因为它接近美国大部分市场，交通四通八达，
附近还有不少汽车零件厂。

会谈结束，本田两位经理并不表示是否在俄州建厂。州长虽未最后达到
目的，但他终于弄清楚要在美国建厂的是本田，本田还准备了几个地方作为
候选，例如密歇根、印第安那、伊利诺及田纳西等州。

3个月后，吉田又回到俄亥俄州，问了更多问题。过了两个月，杜尔克
才从吉田的口中知道，想要多看几个地点。“可以。”杜尔克满口答应，于
是带着本田专案小组到处看，几天里，一连看了五六十个地方，但没有一个
特别吸引人的。

“我们需要一块摩托车厂建设用地，还要留有空间供下一步再扩大。”
吉田提出要求。

过了几个星期，吉田两人又回到俄州，乘坐着州政府提供的小飞机。在
飞往戴顿的途中，吉田问：

“州长先生，可不可以飞越运输研究所？”

“可以。”州长说。

运研所位于哥伦布市西北方
80公里，那儿有一条
120公里的高速汽车跑
道，有一块
3200平方米的开阔地，是世界上最好的试车场。飞机在跑道上空
转了两圈，吉田要求下来看看，于是小飞机在滑行跑道上平稳降落。

看了运研所，吉田他们又问了一大堆问题，终于看中了这块有
100万平
方米的土地，因它位于马里斯维里西边
10公里处，这个小镇人口只有
8000
人，而且距离飞机场、铁路、高速公路都不远，因此强烈地吸引了他们的注
意力。

同年夏天，本田的主管回去草拟了合约的细节，俄州政府也同意补助
250
万美元，用来改善道路和公共设施。

1977年
10月
11日，本田与俄州政府正式签订了协议，在此地兴建一座
摩托车厂，摩托车厂命名为“美国本田公司”。

当本田在美国宣布建厂计划时，出乎意料，反对最激烈的是那些本田摩
托车的经销商。他们都要求摩托车继续在日本制造，因为担心美造的摩托车
可能会质量低劣，严重影响他们的销售生意。

1978年，美国本田公司仍在继续建厂，本田总公司派来六位经理，负责
招收员工。许多新进员工录取不久，就被送到日本的本田总厂，学习按规格
焊接、油漆和装配摩托车等技术。


1980年上半年，由于美国本田生产的摩托车质量已达到标准，因此，本
田开始认真考虑进入美国本田公司的第二阶段——制造汽车。这是更大规
模、更加勇敢的一步，因为建造汽车厂的费用比建摩托车厂的费用要多好几
倍，也是直接向美国三大汽车厂的挑战。

1980年上半年，由于美国本田生产的摩托车质量已达到标准，因此，本
田开始认真考虑进入美国本田公司的第二阶段——制造汽车。这是更大规
模、更加勇敢的一步，因为建造汽车厂的费用比建摩托车厂的费用要多好几
倍，也是直接向美国三大汽车厂的挑战。
达
17亿美元。本田的远程目标，是
要把在美国的营运变成一个综合的、独立的本土企业。为了达到这个目标，
美国本田公司在俄州安娜城兴建了一个两万平方米的引擎厂。

本田汽车总公司的董事长河岛喜好，有好几天夜不能寐。公司在美国建
造汽车厂，弄得不好会使公司“流血经营”。如果要河岛投票选择的话，他
会毫不犹豫地投“不干”的票。不久，河岛听到公司内部有四种不同意见：
一是“要干”；二是“干”也行，“不干”也行；三是“不表态”；四是“根
本别干”。他不顾意见纷纷，便正式表态说：“无论如何，我们要先干下去
再说。”这种积极进取、敢冒风险的精神，正是本田公司的创始者——宗一
郎及其继承者的一贯的信念。

本田总公司向美国提出保证，它的坚定不移的目标，是要把美国的本田
汽车工厂，建成为正规的美国企业。正如当时美国本田公司总经理茅野彻郎
所说的：“生产工艺的美国化，只是我们工作目标的一个方面。我们要把本
田公司生产的汽车，让美国的每一位顾客，都心安理得地受用，在美国国内
增强本田的研究和开发事业。在这个国家所取得的利润，其中的大部分再投
资在这个国家。在经营方面，我们也打算实行美国化。最终目的，我们是想
把本田公司造就成为一个”美国能够接受的企业。”

俄州政府对本田这个承诺表示赞赏。

1986年
11月，本田技研总公司又设立了另一个北美汽车厂，地点选在
加拿大多伦多市北面
10公里处的一个小镇。这个厂主要服务于加拿大市场。

这样，本田终于在北美市场站稳了脚跟，并逐渐打开了销路，形成了一
个极为喜人的好势头。这是
1988年的宗一郎。

本田企业的员工常常说：“我们本田工厂即不是

汽车制造厂，也不是摩托车制造厂，而是制造发动机

的工厂。”

我本布衣

第二十六章本田汽车北美大地尽驰骋

第二十六章本田汽车北美大地尽驰骋

些对手，使自己的销售长盛不衰？根源在于它有一流

的产品和一套与众不同的营销方法。本田经销商的服

务态度确实令人感动。

本田在美国的成功，很大程度在于激发了全体员

工的“团队精神”，大家都有一种荣耀感。本田车已

在美国落地生根，开花结果。

1989年，宗一郎在“美国汽车殿堂”接受表彰，

并目睹自己的照片被悬挂在壁墙上。本田宗一郎说过：“销售的方法应
多种多样。如果总墨守一种销售方法——如把在日本销售的方法在美国销售
运用那企业不完蛋才怪呢。”

本田计划到
90年代初，在美国年产
50万辆以上汽车，在加拿大年产
8
万辆，再加上由日本运往美国销售的
42万辆。本田每年在北美销售数将达
100万辆，等于本田全球销售量的
50％。实际上，早在
1987年，本田已在北
美销售了
73.8万辆汽车了。

这是一个非常惊人的数字，表明本田汽车已经在世界汽车行列中占有一
个重要的席位。

前几年，日本
40多家汽车经销商前来美国本田公司访问，同时也拜访一
些经销商。他们看到美国经销商占地大多以亩来计算，大批各种规格的汽车
井井有条地摆在展示室里，不像日本经销商顶多只摆一二部样品车，这使他
们非常惊讶。说明本田能在美国获得成功，不能采用在日本行之有效的战术，
也就是说，在日本奏效的经销方法，到了美国可能派不上用场了。

本田是世界上最大的摩托车制造商，占了摩托车市场
50％以上。美国本
田摩托车事业部一位负责人说：“身为摩托车业领袖，我们不仅要持续争第
一，还要扩大市场。落居二三的厂商会急起直追，想要击败我们。我们永远
不能自满。”

本田一直在摩托车国际大赛上称霸。例如
1986年，本田囊括了美国十项
重要赛车冠军。本田的产品应有尽有，无论是售价
400美元的小轮摩托车，
还是到最高级的休闲摩托车——1500CC六汽缸的“金翼”，全都成了畅销品。

本田非常注重广告攻势，它的摩托车的广告做得相当出色。前面已说过
“骑本田车人人都善良”这句广告辞，引起很大反响。这次本田推出小轮摩
托车的广告辞又是别具一格。有一个电视广告以小轮摩托车的特写镜头开
始，配以旁白：“你痒呜？尽情去抓！”寓意是许多人幻想骑小轮摩托车的
乐趣，他们应该设法去实现这个梦想。

本田开始在美国销售汽车时，销路并不好，直到推出
CVCC引擎的喜美汽
车，美国消费者才对本田改变了原来的看法。

本田必须以自己的产品反映出价廉物美，这样就很容易把汽车经销商吸
引住了。1975年
12月号的《读者文摘》有一篇文章，专门报道了本田装有
CVCC引擎的汽车是一部节约汽油的低公害汽车。题目为：《来自日本——一
部省油的洁净车》，现将一些片断摘录如下：

“1972年底，三部配置新式引擎的本田汽车。运抵密歇根州安娜堡的美


国环保署废气排放测试实验室。这三部车没有装置触媒转换器或其他附加配
件，却全部远远优干预定在
1975年实施的严格废气排放标准。举例来说，联
邦规定汽车每行驶
1英里（按：1英里＝1.61公里），排放的碳氢化合物不
得超过
0.41克，但
CVCC引擎在测试动力计‘跑’了
5万英里之后，平均每
英里排放的碳氢化合物只有
0.24克；至于一氧化碳，标准是每公里
3.4克，
本田引擎平均只有
1.75克；而氧化氮的排放上限是每英里
3.1克，本田的废
气每英里平均只有
0.65克。

“除此之外，还有另一项叫人惊奇的事！本田工程师在一部
1973年份的
雪佛兰羚羊牌车
8汽缸引擎上，装上本田的汽缸头及化油器。美国环保署为
这部车进行实车测试，发现本田的修改大幅降低废气污染，而省油性能也有
提升。

“与此同时，日本政府完成了一批本田
CVCC引擎的测试，发现此种引擎
排放的废气远低于日本新实施的排放标准，而日本标准甚至比美国标准还要
严格。此后本田便开始大量生产这种引擎。本田在日本推出
CVCC引擎驱动的
小型四门车后，成千上万的日本摩托车骑士改开本田汽车，享受每加仑跑
40
英里的省油性能。现在，随着本田汽车年产量达到
36万部，本田开始把
CVCC
引擎的轿车与掀背式车型外销到美国来。”

这篇文章还为顾客算了一笔帐：新引擎虽比传统内燃引擎贵
170美元，
却省下触媒转换器及其他附件，合计
350美元，净省
180美元，“由于新引
擎的省油性能，车子跑的里程愈多，省下的钱就愈可观。”

本田的经销人员如获至宝，将这份专题报道复印好几万份，分别寄往全
国各地。除了《读者文摘》报道了本田的科技突破，其他许多权威的汽车杂
志也极力推崇
CVCC。因此，本田汽车马上得到广大民众的信赖，想买汽车的
人纷纷争先恐后去商店购买。

过去不少对本田汽车冷眼相看的经销商，纷纷上门要求加入本田经销阵
容。但本田还是有选择地让那些谙熟汽车生意的人进来。正如资深副经理毕
尔默所说的：“网罗曾为美国三大车厂卖车的经销商，能使他以往的杰出表
现也在本田发挥出来。”他回忆了自己在
70年代初经历过的事：

当时毕尔默在南方一个城市，设法拉拢一个专营奥斯摩比车系的优秀经
销商，因为他的地段很好，每月可卖
200部车。毕尔默第一次打电话给他的
时候，他说正在考虑另一厂牌的进口车，他甚至不知道本田车是什么样子，
毕氏便开了一部本田车去给他看。他的身材高大，他看到车子便说：

“乖乖！这车子看起来太小了！”

毕氏答道：“是我把车子开过来的，而我和你一样高呢！来吧，进来开
开看！”

这位经销商叫他的总经理和销售经理（都是大块头）一起来试车，试车
回夹后，他们脸上都露出了笑容。几个小时后，他打电话给毕氏，要他在几
周之后跟他联系。毕氏愿意等，他想争取他。果然，最后终于签下了销售合
同。“他的车子卖得很好，我从不后悔当初的等待。”毕氏说。

1974年，本田在美国卖了
4.3万部汽车。经销商们抱怨：“如果你能给
我更多的车，我就能卖得更多。现在好多人都在排队等候呢！”

美国本田的两位经销首脑宗国旨英和舒米林，接获通知返回东京参加年
度会议。总公司要求这些经销商们提出下一年度的需求数量。午餐时有人问
他们：


“你们明年要卖几部车？”

“你们明年要卖几部车？”
卖
15万部！”舒米林和宗国异口同声回答。

“15万部！？”许多人都感到十分惊讶。“你们一开头只卖
4.3万部，
一下子增加那么多！”

“我确信，如果我们获配
15万部车，准能卖完。事实上，我们在美国市
场从来不曾因为估计错误而卖不完。我们老是有供不应求的问题。不过，我
们宁可有这种问题存在。”

美国经销商盛赞本田，公司给了他们高度的自由去经营汽车销售。毕尔
默说：

“本田确实与众不同，因为我们不告诉经销商如何经营事业，只给予十
足的尊重。当然啦，当你与内行的经销商共事时，根本不必管得太多。”

为支援经销商，本田在全美建立十个地区事务所，负责人都是经验丰富
的经理。毕尔默说：“我们尽量雇用有推销汽车经验的人。我可以把批售业
务要决都教给我们的现场业务代表，但我不要任何没有卖车经验的人站在那
儿，教我们的经销商怎样卖车。”

这种做法获得了喜人的效果。

1987年，著名的汽车杂志《华德汽车世界》问读者：“如果你想卖车，
你最想得到什么车的经销权？”本田被王倒多数的投票者选为首位。因为本
田的销售商按平均卖车数计算，数量总是最高，库存最少，赚钱也最多。

本田在美国销售的成功，“入乡随俗”是很重要的。但本田并不追随美
国汽车大厂的做法。

有一次，美国本田公司的设计人员，为一个车厢的设计伤透脑筋。他们
于是来到迪斯尼乐园的停车场，观察人们如何把物品放进车厢，又如何取出
来，设计者没有聘请外界的研究人员来收集有关资料，而是直接从现场取得
了第一手的材料，终于完成了新车厢的设计。

有一位本田“阿科德”车的车主说：“每到周末，我把车子当平台式货
车使用，显然，轿车不是用来载木材的，但我把后座摺迭垒起来，就可以把
木板放进车厢。我以为只有我使用阿科德，但后来跟别的车主谈起来，才发
现他们也是这样用的！”

许多车厂依靠设计工程师开发新车，但本田采用
SED（即销售、工程、
设计三个词的字首缩写）。本田开发二种新车通常需要三至四年的时间，等
于一般车厂的一半。美国本田公司副经理舒米林说：“我们开发新车的秘诀
是，让来自各部门的人‘彼此交谈’，这样看起来很容易，事实也是如此，
但在汽车业却不多见。”舒米林还说：“本田的销售人员与工程师彼此尊重。
整个本田集团只有三位经理，每位都有工程背景。我想，这种方式还要持续
很长一段时日，而工程人员如此和谐共事实在不错。你看，我们基本上是个
工程公司，追根究底，在这公司里，产品就是一切，因此，既然工程人员不
干预行销人员如何卖车，他们就会密切注意行销人员对车型与潮流的建议。
而在任何事情决定之前，他们总是先听行销部门的意见。”

本田公司很善于听取经销商对商品的意见。因为从他们那里可以直接听
到顾客的声音。每个经销商都可以直接打电话给最高行销主管，陈述自己对
本田汽车的看法和要求。

本田工程师和制造经理们也到美国各地去考察，听取经销商们的意见。
别的车厂常在自夸能虚心听取顾客与经销商的意见，但本田早已在实际行动


中证明了这一切。当他们推出第二代先躯（prelude）车系时，并没有装上动
力方向盘，这对女性驾驶员颇为吃力，她们抱怨方向盘太重了。本田员工听
到这一反映，在
6个月内就全面换装上动力方向盘。

反应快速确是本田的一个传奇。前不久，有位
GM的主管告诉《福布斯》
杂志一个小故事：他在加州买了一部车，想在车上装上细纹饰条。该车生产
部门答复：大概要一年时间才能办到。两者相比，谁优谁劣，一目了然。

有人问：“本田到底是一个什么样的公司？”

“本田总是在努力创造更好的产品。他们致力追求完美！”一位经销商
不假思索地回答。

“我能当上本田经销商感到光荣。”另一位经销商也说，“能够卖车给
朋友又不必找借口，这感觉真好！以前我卖车给顾客，自己却觉得不好意思。
看看我们美国的柴油小轿车的历史，我实在很同情那些必须卖柴油车给老主
顾的经销商们。他必须在心里这么想着：‘我很抱歉你们的车坏了，但我爱
莫能助！’”

在打进美国市场之前，本田公司深入研究了福斯汽车兴衰的历史，从中
获取有益的教训。

1978年，福斯成为第一家在美国本土制造汽车的外国车厂。当时他们推
出的金龟车，常出一些小毛病，连修理厂也难以修好。福斯提出“以旧换新”，
也受到经销商们的抵制。最后福斯推出改良的兔子车，但已给美国人一个很
坏的印象：福斯车质量差。

1984年，福斯花费了两亿美元更新生产线，淘汰了兔子车，改为生产马
力较强、车形较大的高尔夫车系；同年又推出另一款捷达车系。但在本田车
强有力的竞争面前，它们都败下阵去了。1987年
11月，福斯不得不宣布关
闭其宾州新史坦厂。

美国本田资源业务副经理艾略特说：“自从我们开始在美国行销本田汽
车以来，我们就有三个销售特点。我们卖的是价值、省油和品质。日元的强
势，削弱了我们相对于美国车的价格优势；而由于上次的石油危机，使得燃
油成本不再是个主要因素，因此多年来重心已转移到质量及顾客服务方面。
我们针对这个主题进行研究，发现顾客欣赏的是本田汽车的耐久、可靠及坚
固。质量是我们根本的主题。本田一向强调‘日本制’的质量，而自
1982
年
11月，我们开始在美国制造汽车，第一辆滑下装配线的车子就必须接受严
格的检查。如果美国本田无法产出与日本一样的质量水准，我们质量优良的
声誉就可能毁于一旦。”

1986年，本田以
Acura车系进入豪华房车市场，又为公司赢得了一项新
的荣誉。《公路与跑道》杂志将该车评为
22500至
27500美元价位的“最佳
性能汽车”。这家杂志说：

“由市场的佳评如潮看来，Acura把德国最好的房车转化为漂亮、性能
超强的组合，而价钱只有德国车的一半。在其他的高级日本车跟进之前，无
人能出其右！”

《纽约时报》说：“现在说
Acura车得到长久的成功，似乎为时尚早，
但初期成果无疑是令人鼓舞的！本田之所以成为美国最大的日本车销售厂一
商，在于它‘不做就等死’的决心。现在本田再度发挥这种决心。尽管仍面
临挑战，本田将从它在美国的美好声誉中获益。”

《汽车趋势》杂志说：“本田经由对高质量装配与成品的承诺。加上马


力强劲又省油的引擎，登上美国汽车业的崇高地位。直到最近，本田仍然把
重点放在传统的日本车市场——小型及超小型省油车的买主。但当本田在这
些市场间获得成功之后，随之而来的却是日元升值的压力。促使日本本田总
部进行勇敢的新冒险。豪华大型汽车带来的利润更大，而本田觉得它可以在
这高价的豪华轿车市场与欧洲人一较高下，Acu-ra车系于是诞生了。”

力强劲又省油的引擎，登上美国汽车业的崇高地位。直到最近，本田仍然把
重点放在传统的日本车市场——小型及超小型省油车的买主。但当本田在这
些市场间获得成功之后，随之而来的却是日元升值的压力。促使日本本田总
部进行勇敢的新冒险。豪华大型汽车带来的利润更大，而本田觉得它可以在
这高价的豪华轿车市场与欧洲人一较高下，Acu-ra车系于是诞生了。”

Acura的成功，归根究底在于它产品的质量。1987年
12月号的《公路与
跑道》杂志，评选
1988年“世界十大好车”，Acura榜上有名。

本田汽车所以能赢得美国人民的喜爱，除了产品质量一流之外，注重服
务也是一个重要原因。

日本是全世界竞争空前激烈的市场。本田如果在国内都无法成功，就别
想进入美国市场。在本田，从最高主管到装配线上的每一个人，都在思考如
何才能为顾客服务得更周到、更完美。美国本田公司经理经常提醒伙伴们：
“你的工作质量，就是你的职业保障！”

把服务和质量融入产品之中。美国本田的资深服务副经理鲁坦说：“本
田汽车的质量很高，所以和其他车厂相比，我们的顾客关系部门相对小了许
多。有些人员误以为，质量问题是人为的因素，美国工人无法制造高质量的
产品，我不敢苟同！1987年本田在美国卖出的汽车，有一半是在美国制造，
由美国劳工装配的，而质量与日本本厂所制造的一样好。这种差异主要来自
管理阶层的态度，及其对质量的承诺！”

提供杰出的服务是本田的第一要务。许多公司还在争论成本与顾客满意
之间的关系时，本田却从不会因吝于花钱而牺牲顾客的利益。因为他们的最
高主管是工程师出身，他们比其他车厂更注重工程。他们常常在想，一旦把
产品交到顾客手中，顾客使甲时会遇到什么状况？

“只要我们的新车有毛病，就不会出厂，因此我们必须立刻把它修复。
我们愈早处理，情况愈有利。”鲁坦说。

本田经常要求经销商，针对新车可能发生的毛病提出意见。车子有了毛
病，要寻找一个快速而又专业的解答，最快的方式是打本田的技术热线电话。
接电话的都是一些经验丰富的技师。他们会解答修理厂无法解决的问题。如
果技师一时答不上来，他可以查阅电脑档案，看看以前有没有遇过类似的问
题。要是电脑也无法解答，技师就会参考本田车系所有配线系统图，以便追
踪下去，直到问题获得**解决为止。

技术热线的另一项重大利益，是可以将处理过的问题，迅速回馈到新推
出的车型，几小时之内就可以将信息传到工厂，做必要的修改。技术热线部
门每天早上都要开会，交流前一天的情况。

服务是一种很美丽高尚的东西。马寇仕在他的著作《寻求至善》里写道：

“顾客有一种认知——服务是对他个人关心的表征，而不是把他当作花
钱的机械人。服务的意思是礼貌、亲切而不阿谈。‘铭谢惠顾’，或者只是
一句‘谢谢你’都可以。有时候多关心顾客一点，在顾客所要的款式或颜色
到货时通知对方，这些特质加在一起，会创造一种安乐和谐的气氛，使顾客
对旅馆、商店、汽车经销商，或其他组织产生忠诚。”

在日本，成功的本田经销商很懂得“额外服务”的意思。当你买了他的
车，便开始了对你漫长的服务历程：经销商会给你和家人寄来生日卡和晋升、


毕业、结婚等人生大事的贺卡。当你的车子坏了，一个电话打过去，他们便
会派人来取车，修好再送回来。这种优质服务在经销商看来是顺理成章的，
如果没有这些，就不可能成为一名优秀的经销商。

毕业、结婚等人生大事的贺卡。当你的车子坏了，一个电话打过去，他们便
会派人来取车，修好再送回来。这种优质服务在经销商看来是顺理成章的，
如果没有这些，就不可能成为一名优秀的经销商。

“我们经常与经销商联系，因此他们的推销员自然知道如何做好售后服
务。汽车推销员必须有足够的产品知识，当然我们也要求他们知道如何服务
顾客。顾客服务的内容不胜枚举，像签约之后，确保交车的细节完善，即车
子必须干净、正常运转，且附送车主手册等等。许多人不知道正确的开车方
法，业务员甚至必须指导车主开车。当然，接车技工与会计人员也要显示同
样的礼貌。再怎么说，经销商这个行业并不是拿了钱走路就算了，没有任何
经销商愿意留给人这样的印象。因此我们一而再、再而三地向我们的经销商
强调：卖车只是个开始。我们不断地重复：‘服务、服务、再服务，给顾客
足够的服务，让顾客即使只是想到要和别的经销商打交道，都觉得是种罪
过。’”

服务顾客不是一朝一夕的事，优秀的经销商懂得，它是长久之计。正如
艾略特所说：

“要想在汽车业获得真正的成功，提供卓越的服务是很根本的。而且这
种服务要能使顾客在下一次买车时再回来。只要想想看，一个人的一生要拥
有多少部车，就不难了解一部车的销售只是冰山的一角而已。一位顾客未来
可能带来数十万美元的生意，而再度光顾的顾客也是公司最有力的口碑广
告。假使一位终身忠诚的顾客，说服一个朋友或家人成为我们另一位终身忠
诚的顾客，那么未来的业务量就会倍增。如果这个新客户又带来另一个，生
意就会源源不绝。”

优越的服务是长期性的，对顾客应一视同仁。“顾客永远是国王！”这
句标语最盛行的地方就是日本。日本人奉顾客为上帝、国王，带给顾客以温
馨、周到、礼貌，本田已将这些带到美国来了！

本田在美国的成功，最重要的因素是能激发员工们的“团队精神”。现
在企业界普遍认为，日本人团队合作的程度比美国人好得多，原因在于日本
人的社会同质性比较高。但是从历史上来看，美国人民为了建设自己的国家，
曾表现出无比的团队合作精神。

打从建厂开始，美国本田就致力于消除长久以来常见的劳资对立，创造
了促进团队合作的环境。公司经理没有私人办公室、停车位及午餐室，5700
多位员工只分成两个工作职类——生产与维修。

消除阶级障碍，是本田创始人本田宗一郎平等待人的坚实理念。他曾说
过：“不论贫富，我和任何人在一起，没有什么差别。我喜欢平等主义，不
要区分阶级。世界上最重要的东西不是钻石或黄金，而是人。每个人都必须
去了解别人，为了这样，我们必须有广泛的接触。”

宗一郎特别注意身教重于言教。他要求大小经理都要以身作则，从自己
做起，大家最不愿意做的工作，经理人至少必须做一次。因此，他常会打扫
厂房地板、倒烟灰缸、捡起洗手间地板上丢弃的纸屑果皮。宗一郎的言传身
教，给本田员工们留下深刻印象，这种好作风一直往下传。


每当新员工一进来，公司就要让他们感觉自己是这个团体的一分子。

每当新员工一进来，公司就要让他们感觉自己是这个团体的一分子。

美国本田员工都有一种豪迈感和荣耀精神。有个员工这样描述这种精
神：“它源自于一种了解——如果我们在一起，我们可以制造优越的产品，
是我们共同做出来的！”汽车装配线一位员工说：“自从我进入本田以来，
常常很自豪地看着每部本田车经过我的面前，送出厂外。”许多员工都兴奋
地表示，每当他们告诉别人“我在本田工作”时，往往得到很多赞许与羡慕
的话语。

本田公司经过十几年的努力经营，已在美国落地生根，开花结果。它以
自身的高质量产品、细致入微的服务态度，在激烈的市场竞争中击败了对手，
数十万辆的小轿车在美国大地上驰骋..

我本布衣

第二十七章观念崭新经营管理第一流

第二十七章观念崭新经营管理第一流
动
起员工们的积极性与创造性。它充满活力。你不能随
便雇解一个人，他会向员工中产生的“法院”起诉，
显示出对人的尊重。它没有工会，但鼓励员工用心思
考、创新，常能吸收外界的新观念；它不随意与轩力
厂建立亲密关系，一旦建立就很忠诚。它还崇尚“不
求人”的哲学。


1989年,宗一郎在“美国汽车殿堂”表彰会上。

现在应当写一写美国本田汽车厂的崭新情况了。在这里、处处显示出平
等主义的环境。在它那庞大的厂房四周，有着广阔的停车场，但它没有专属
车位，谁先到谁先停，它不像别的一些厂，专门指定有厂长、经理的停车位，
等级界限十分鲜明；在这里，没有专门的私人餐室、浴室、专线电话，从厂
长到工人，每一位员工都在同一个餐厅用餐，公司厂长、干部、工人一样排
排坐、吃午饭，熟悉的陌生的坐在一起，只要有空位，谁都可以随便落座，
而不会有尴尬的感觉。

在美国本田，那些高层主管或经理，不会躲在豪华办公室里高谈阔论，
而是亲临生产第一线，与工人一起干活，在现场指挥生产，发现问题，解决
问题。本田汽车厂、摩托车厂及引擎厂都是开放式的大办公室，大家一律穿
丁作**，因此很难看出谁是经理、主管或秘书。但有一个好处，找人很好
找，一眼就可以认出要找的人，无需通过秘书传达。

平等主义还表现在，对公司里关系到职工切身利益的事情，可能通过举
手表决来决定。例如，1985年，美国本田厂所在地发生了一场大风雪，有好
几天上不了班，严重影响了生产进度。大家有两种选择：一是每班工作时间
延长两小时，一是星期六来加班。最后通过表决采用了后一种方案。接着表
决是隔周的周六加班，还是连续五个周六加班；再连休五个周六。大伙选择
隔周周六加班。

虽然这种表决不是什么很了不起的大事，但这种做法对整体士气具有积
极意义，他们所承诺的生产指标，后来都顺利完成了。

本田的平等主义还表现在：被解雇的员工可以向“法院”提起上诉，并
抽签选出
6名同事担任陪审团。陪审团聆听被解聘员工的“抗辩”，并提出
问题质询。投票是以无记名方式进行，少数服从多数。迄今已有
20％被解聘
职工得以复职。

美国本田公司显出年轻的本色。刚创建之时，宗一郎和藤泽都希望维持
公司的年轻化，招募的人大多要精力充沛、想象力丰富。本田宗一郎退休时
曾谈到：

“我从来没有说过‘现在的年轻人哪..’之类的话，毕竟我也年轻过，
别人也曾对我说过这样的话。年轻的一代本质上就比较先进。虽然我的年纪
已经可以准备‘降落’了，但能够被请回来掌握操纵杆，拉起机头，感觉也
是蛮好的。我现在想要做的是，帮助年轻人安全地飞行。因此我要对年轻人
说：‘在你的一生当中决心坚持，抓紧操纵杆，保持飞行高度。’”

年轻人已经在公司中起到主力作用。1981年，本田厂开发出很受欢迎的


“城市”车系，仅次于“喜美”车系，这个产品专案小组成员的平均年龄是
27岁。

“城市”车系，仅次于“喜美”车系，这个产品专案小组成员的平均年龄是
27岁。

事实上，美国本田的员工待遇，与那些有工会保护的工人相较之下毫不
逊色。1986年他们分享本田的全球利润，每.. 100美元的工资可以多领.. 11. 84
美元。加班费视时间不同而给予一倍半到三倍的工薪，加上每月的全勤津贴，
工人们的收入已经相当可观的了。因此，他们觉得实在没有必要去组织工会。
1979年美国本田厂开工以来，汽车工人联合工会曾经设法组织美国本田劳
工，但实际上毫无进展。看来工会难以在美国本田立足。

本田的员工与其他工厂工人最大的差异在于：本田人被授权可以用心思
考。俗话说：“三个臭皮匠，等于一个诸葛亮。”如此多的员工在思考，只
要每人提一条合理化建议，可以为公司办多少好事，节省多少钱！

能用心思考的员工，必须有冒险精神。如果人们害怕出差错而不敢去思
考，就会不敢尝试不同的做事方法，那就谈不上创新了。

美国本田厂没有工作说明书，全靠自己去努力适应、调节。一位曾负责
拟订厂房设备规格的工程师回忆说：

“我大学毕业后就加入本田。我的第一项工作是摩托车质量管理，然后
被调到汽车质管，接着是摩托车装配。我在线上学到这个产业的许多细节。
我不认为，一个刚毕业的工程师在通用汽车会被放到线上。在整个训练过程
中，公司对于我的职责范围，以及对我有什么期望，一直没有明确的答案。
我们小组的每个人都一再追问：‘你期望我们做什么？’但始终得不到肯定
的答复。我们的经理只表示，他期望我们知道自己在做什么，并负起责任。
当然了，现在我知道他们是刻意放宽限制，这是本田做事的方式。但是另一
方面，这种方式也容易令人沮丧，我们小组就有个家伙受不了而辞职，因为
他需要工作说明书，否则就不知所措。这种情况持续了两年，而我和其他人
都熬过来了。”

一位工程部门经理也说：“我第一个上司给我的建议令我刻骨铭心。在
我上班的第一周，我觉得很难了解自己真正的职务是什么。向上司反映之后，
上司安静地看了我几秒钟，用低沉的语调说：‘每一件事情都是你的工作！’
就这句话，没别的意思，说完掉头就走。我费了一番工夫才理解他的意思，
觉得他真是一针见血。”

工作说明书事实上是一种限制。没有工作说明书，视野反而无限宽广，
给大家提供了成长的机会。每个青年员工都应该朝着许多方向去做、去成长
与发展。

1982年.. 10月，第一部“雅确”新车在美国本田厂诞生。事买证明，美
国工人也可以像日本人那样生产高质量的汽车。

不怕不识货，就怕货比货。1986年，美国本田厂有.. 3000名员工，在价
值.. 5亿美元的工厂每日生产.. 1330部汽车；通用汽车公司在底特律的汉川克厂
价值.. 6亿美元，日产960部车子，人员却多达.. 5800人。差异在于，本田以较
少的人工生产更多的车辆。

本田的成功不是因为其一件事做好很多次，而是很多事情做得好上加


好。本田檀长向外界“借”来新观念。戴明是美国质量管理大师，他因介绍
统计流程管理给本田，备受日本人尊敬。

好。本田檀长向外界“借”来新观念。戴明是美国质量管理大师，他因介绍
统计流程管理给本田，备受日本人尊敬。
期
6个月的戴明技术研究班，他必须研究出提升产
品质量的方法，然后把它教给公司的同事。他与一个检查摩托车零件的
6人
小组共同努力，找出数百项缺陷，然后再把他们的发现建成档案。小组的任
务是发掘潜在问题，调整程序和研拟制度。奥保进解释说：“质量是透过良
好的原物料、设备，以及经验丰富、全心投入的人来达成的。当所有成分正
确地配合在一起，并且彼此协调，就能获致高质量。”

当初在评估美国建厂的可行性时，本田任命一位美国劳工专家帮忙。这
位顾问前来参观本田埼玉工厂时，发现当休息十分钟的铃声响起，许多生产
线的伙伴继续工作
30至
50秒。即使打字员也是打完一个段落才停下。这时，
人们才走到外面，坐在草地上抽根烟或喝杯饮料。

这位劳工专家说，“30至
50秒的延迟休息，意义很大，因为员工一天
只有两次的十分钟休息。”

“这没什么大不了的，我们所有的工厂都是这样。”本田经理告诉他。

这位专家却一本正经地回答：“在美国，这种情况永远不会发生，所以
别指望美国员工会像日本员工那样。铃声一响，美国工人会丢下一切不管的。
我就看过打字员打到句子中间就撒手不管，休息去了。”

但这位专家估计错了。在美国本田，员工们几乎像日本本田伙伴一样地
投入、当员工们觉得被尊重，而且工作有荣耀，他们就会像主人一样，把工
厂看成是自己的，毫不计较那一点休息时间。

虽然几秒钟不是什么大事情，但聚沙成塔，效果不容忽视。据罗伯特顾
问公司在
1986年所做的一项研究显示，美国工人平均每周“偷窃”4小时
29
分钟的上班时间，等于一年浪费六周时间。事实证明，美国本田员工已被视
为世界上最具生产力的人了。

本田伙伴们知道，每个人只要节省一秒，全美国本田就能省下
4000多
秒，也就是一个多小时。长年累月，这每天额外的一个多小时就会变成许多
汽车。一秒的威力多么大！

本田工厂零件库存只够几个工作天使用，甚至几个小时就用完了。因此，
在俄亥俄州及邻近几个州的协力厂，往往每隔几个小时就要交货一次，及时
到达工厂并送往生产线。

及时（JIT）系统早就在日本车厂使用。原因是日本土地严重缺乏，缺少
储存零件的空间。然而，美国的空间多的是，因此
JIT的需求永远不是那么
迫切。但最近这套系统的优越性，使愈来愈多的美国企业开始实施了。

自美国本田公司创建以来，宗一郎就已经强调，这家年轻企业若想获得
成功，人是最重要的决定因素。他指出：

“你必须把周遭的每一个人都当作贵宾和顾客一样看待。这对产品有极
大的影响。人们谈论创新，但创新不会平白发生，总要你重视他们，想要改
善他们的生活，这时才会产生创新。”

的确，美国本田汽车公司赖以创立的基石是人，而非发明或机器。

当美国本田公司要招聘员工在俄州摩托车厂工作的消息传出后，在当地
引起了很大的反响，这个偏远的农村没什么工业，现在他们可以脱离农田劳
作，进入工厂当起工人来了，兴奋的情绪是可以理解的。


开工之初，当地民众普遍认为，本田想要生产出高质量的摩托车是肯定
会失败的。因为当地劳工的素质根本无法同日本本田员工相比。但本田没有
打算雇用临时工，它有长远打算，要招收一批最好的可用人才。

开工之初，当地民众普遍认为，本田想要生产出高质量的摩托车是肯定
会失败的。因为当地劳工的素质根本无法同日本本田员工相比。但本田没有
打算雇用临时工，它有长远打算，要招收一批最好的可用人才。

事实证明，要在美国本田谋得职位，远比许多俄州百姓所想象的还要困
难。公司内有人为你说好话，不一定会被录用。

1986年，到美国本田应征工作的有
14700人，录取的只有
1400人，不
到
10％。可见本田挑选员工标准之高。

早在
1975年，俄亥俄州官员前往日本拜访汽车厂之前，俄州的首府塑料
公司就已经与本田接触过。当时这家小公司的营业额只有
500万美元。他们
知道日本人要来美国办厂，觉得应该设法跟他们做生意。于是本田在哥伦布
市开设临时办公室之前，他们就开始寄信给本田。但本田毫无兴趣。

过了几个月，塑料公司第一次接到今人鼓舞的回音，本田公司要派人来
跟他们洽谈。洽淡过后，公司寄出更多的信，但没有订单进来。塑料公司的
业务代表常常找上门来，成了本田公司的座上客。经过
3年的“磨嘴皮”，
塑料公司好不容易才得到第一笔订单，那是摩托车座椅底下的黑色挡泥板，
金额为
238美元。

塑料公司总裁泰勒回忆说：

“但在下订单之前，本田先派了一组采购人员到我们这儿来检查许多事
情。我估计至少有
150个人来过，包括从日本本田来的日籍董事。他们的要
求尽管严格苛刻，我们还是做好准备让他们检查。比方，他们要看我们详细
的成本结构，以往别的厂商只看我们的成本，不管我们是怎么做到的。本田
则把我们的成本结构拿去跟别人比较，研究我们的效率。有了这项资料，他
们一再回来跟我们讨论，针对我们能改善的地方提出建议。”

泰勒兴奋地说，现在首府塑料公司已被本田视为交情极佳的协力厂，随
着本田厂的扩大，首府塑料公司也得到同步成长，生产量提高了
6倍之多。
在还没有成为本田协力厂之前，它只有两台注塑成型机，如今已拥有
26台
了；刚开始时，首府公司只为本田做一种零件，现在则超过
80种零件，员工
人数也从
120人增加到
350人。

自
1979年首次向首府塑料公司订货以来，美国本田已由一个相当小的摩
托车厂，成长为美国第四大汽车厂。

泰勒与本田合作多年，他深有感触地说：“本田人所做的每件事情都经
过深思熟虑，他们独具慧眼，能看出每件要情对长期规划的影响。有时候，
我觉得我好像永远搞不懂他们的心里在想什么，但我真的觉得他们是在想一
些遥远的事。逐渐地，他们开始把长期规划的片断告诉我们，而当整个计划
完成的时候，我不禁发出赞叹！我衷心敬佩本田经理人，他们看得很远！”

自从本田勇敢地踏入汽车业以来，不到
1/4世纪，本田已经成为世界顶
尖的车厂之一。这种成就，归功于本田谨慎而讲究方法的规划，也归因于日
本人的传统所致。日本人认为浪费是一种罪恶，他们觉得所有的东西都是神
明的恩赐，必须好好利用。日本除了水，几乎没有任何天然资源，这就难怪


日本人要盘算未来的日子怎么过。

日本人要盘算未来的日子怎么过。

本田公司崇尚“不求人”的哲学。本田曾经面临过向别人买基础技术的
**，但很快便拒绝了。日本本田董事长久米是志指出：“买技术的成本低，
但一旦你向别人购买，这种技术就停留在那种水准。外来的东西毕竟不是你
的一部分，如果公司不发展自己的基础科技，就永远要仰人鼻息，长远下去，
公司就无法掌握自己的命运。”

本田极重视技术的自主性，从本田创业以来所获得的许多技术突破可以
看出这一点。仅在本田宗一郎一生的事业生涯当中，他发明的专利就达
470
项之多。

美国本田总裁久交昭一郎满怀信心地说：“我们永远不求人帮忙。我们
知道如何激励自己完美演出，甚至有超水准的表现。因为我们知道自己可以
决定命运。我们要永远紧握自己

生命的火炬。”在
1984年初，本田宣布将美国本田厂现址扩大生产能力
一倍以上。1985年
9月
19日，美国本田实现了扩厂而不停产，同时完成车
型改款的新纪录。这是美国汽车史上空前未有的记录。

本田宗一郎具有多变世界里的全球性思考。1954年，当本日技研工业总
公司只有
6岁大的时候，它的创办人宗一郎就宣布本田将成为一家跨国公
司。这个决定使管理阶层在制定所有长期决策时，都采用全球观点来思考。
本田国贸公司副总裁志茂指出：“我们的生存取决于全球思考。我们进入汽
车业的时机太晚，使我们很难与日本既有的汽车制造厂商竞争。

我们别无选择，只好把全世界当作我们的市场。也就是这种想法，鼓舞
我们到美国建厂。”

1960年代末，本田公司开始制造汽车不久，本田宗一郎宣布他要做“世
界车”。为了达到这个目的，本田派了两组工程师去环游世界，收集有关国
家的风土人情、生活习惯及汽车市场等资料。另外，还专门派出一名工程师
去欧洲住上一年时间，什么事也不做，只是观察这些国家的人民与汽车的关
系，然后回来作专题报告。这些资料帮助本田设计出第一款“喜美”车型，
宗一郎称之为“世界车”。

到了
70年代中期，本田准备在美国推出第一部“雅确”车系，也派遣工
程师到洛杉矶研究美国的高速公路，取得了第一手资料，为车系的成功推出
创造了有利的条件。

不论何时你想离开公司，请不要客气，但请让我

们知道你不满意的是什么？更好的机会是什么？

——本田宗一郎

我本布衣

第二十八章人走茶“热”温馨真情暖人心

第二十八章人走茶“热”温馨真情暖人心
方
设法回报社会，捐出巨资举办各种公益事业，还义务
担任好多社会职务，乐此不疲。


他虽然退下来了，但对公司的重大建设仍然关
心、过问，处处为员工们着想。


他多年来对日本汽车和摩托车工业的发展作出巨
大贡献，先后获得日皇颁发的“一等瑞宝勋章”、获
美国底特律“汽车殿堂”悬挂肖像及其光辉事迹的殊
荣。


1990年,宗一郎在一个颁奖典礼上与一位赛车手
合影。
宗一郎虽然从社长和董事长的岗位上退了下来，但他并没有回家“养
老”，而是继续散发“余热”，对社会做回报的工作。

他在东京开办了一个事务所，地点在银座地区的办公大楼里，只有十几
平方米的一个小房间。宗一郎细细回顾了几十年来自己所走过的道路，其中
多有酸甜苦辣，有成功的欢乐，也有失败的沮丧；有顺利时的心情舒畅，也
有遇到困难、挫折时的焦躁不安。但从总的来说，他觉得自己的事业是成功
的，这一生过得很充实，很有意义。自己以一个穷乡僻壤的铁匠的儿子，能
够有今天的成就，绝不是光靠他一个人的能力，而是依靠众多的、各方面的
人士的支持帮助。“没有群众的支持，就没有我宗一郎的今天！”因此，他
要把所有的积蓄全部奉献出来，为社会作出应有的贡献。

想到这里，宗一郎心里非常兴奋。他灵机一动，立即给藤泽打了一个电
话，请他马上来一趟，“有重要事情商量”。过了大约半个钟头，藤泽如约
来了。两人互相握手、问候。

“藤泽老弟，你现在过得怎样啊？”宗一郎问。
“退下来以后，是清闲多了，不过有点闲得发慌，我想自己开个公司，

有事情可做，日子就会好过得多。你呢，过得挺不错吧？”
“是的。今天我把你请来，是想同你商量一件事——”
“什么事？请说吧。”藤泽微微一笑瞧着他。
“我俩这一生，过得很好、很愉快，对社会也作出自己应有的贡献；这

些日子我总是在想，我们能有今天，多亏亲人、朋友、社会上各方面人士的
支持，还有广大员工的帮助，同心协力，才有今天的成就，我觉得我们不应
忘记社会，要尽力回报社会，..”

没等宗一郎说完，藤泽便打断他的后，兴奋地说：
“本田兄，你是说我们要给社会捐款吧？”
“对对！你认为怎样？”宗一郎注意地看着他的眼睛。
“我完全赞成。你有什么设想没有？”
“有啊！”宗一郎说：“我俩是汽车制造商，自然离不开汽车安全驾驶。

我想将本田技研原来设立的，‘安全驾驶推广中心’，加以扩大改组，成立
‘财团法人国际交通安全学会’，你我各捐出本田技研股票
50万股，怎样？”
“好吧。”藤泽爽快地答应。


两人商定聘请原东京大学校长茅诚司为首任会长。下设一个精干的办事
机构，使这个学会能深入开展对有关交通安全的医学、工学、心理学、社会
学等各种领域的科学研究。以后，宗一郎本人和本田技研每年都追加一笔数
额可观的款项。

两人商定聘请原东京大学校长茅诚司为首任会长。下设一个精干的办事
机构，使这个学会能深入开展对有关交通安全的医学、工学、心理学、社会
学等各种领域的科学研究。以后，宗一郎本人和本田技研每年都追加一笔数
额可观的款项。
献
13亿日元基金，设立“本田财团”，会长是曾任
最高法院院长的下田武三。宗一郎亲自前往下田的家中，把设立财团的宗旨
向他作了说明。下田武三竖起大拇指称赞道：

“本田先生，你真了不起，拿出那么多钱来办社会公益事业。行，我愿

意出任这个会长。”
宗一郎见这位德高望重的前司法界负责人满口应承，非常高兴地说：
“下田先生过奖啦。您是个有威望的大法官，能爽快接受聘请，太使人

感动了！我希望，本田财团的成立，能有助于研究环境和都市的种种问题，
使这些问题能得到解决，造福社会和国民。此外，还要推动学术的国际交流。”
“好啊！你这些设想都是推动社会进步的一大善举啊。我当竭尽全力，

为达到你这一崇高目的尽一份微薄力量。”
“谢谢您，我们的大法官先生。”宗一郎再次致谢。
过了几天，宗一郎又一次亲临下田寓所，郑重其事地把聘书送到下田武

三手上。

本田财团每年都在世界各地举办学术研讨会，同时设立“本田奖”，奖
金
100万日元（奖金金额现已提高为
1000万日元），用来奖励那些对社会有
特殊贡献的科学技术工作者。

宗一郎和藤泽特别关注大学理工部门年轻学者的发明创造，两人商定又
各自捐出本田技研股票
50万股及现金
3亿日元作为基金，设立“本田财团法
人作行会”，受奖励的人迄今已有
4000人以上。

一天，宗一郎收到一封内阁总理大臣的亲笔信，请他去一趟总理府。宗
一郎不知总理大臣召见他为何事，内心不免有几分紧张。见了面，总理大臣
对他说：

“政府里有个‘卖春对策审议会’，我们想聘请你为委员，不知本田先

生愿意干否？”
“这个审议会是干什么的？”宗一郎问。
“这个审议会的任务，是就目前社会上妓女及关连的社会问题提出意

见，供政府制订政策作参考。”
宗一郎有点儿为难了：“总理先生，我不是专家学者，只是个制造汽车
的，叫我担任..合适吗？”
总理大臣微微笑了笑道：“合适的。衡量一个人能不能胜任某一项工作，
主要看他有没有实践经验。”

宗一郎不由得想起，自己年轻时经常在外面寻花问柳，对艺妓们的思想、
感情、习性、爱好等等，颇为熟悉，担任此项工作似乎确实能够胜任，便愉
快地接受了。

宗一郎确实工作得很出色。3年后更被审议会推举为会长。
有一次，审议会召集全体委员开会，就如何对待妓女问题展开讨论。有

个委员说：
“我看呀，要通过制定一个法律来强制妓女从良。”
宗一郎当即表示不同意。他说：“我认为，处理这类事情要慎重，应以


尊重人性为第一。她们为什么会沦为妓女？还不是生活所迫么。我敢说，没
有一个人是自愿干这一行业的。因此，原则上不要采用强制性行动，可多做
些说服、感化工作。”

尊重人性为第一。她们为什么会沦为妓女？还不是生活所迫么。我敢说，没
有一个人是自愿干这一行业的。因此，原则上不要采用强制性行动，可多做
些说服、感化工作。”

宗一郎所以能对妓女问题采取温和手段，来源于他年轻时对那些生活在
底层的人怀有一种怜悯之情，生怕她们精神上再受到什么伤害。

宗一郎是个精力充沛的人，生来性格爽朗，人缘挺好。因此，他又被“中
小企业辅导中心审查委员会”聘为主任委员，这是政府资助的一个机构。人
们前来奉承他几句，他便兴致勃勃地答应了下来。这个审委会是对那些有意
创业的年轻人提出的计划加以审查，再行决定是否给予资助。宗一郎评选自
有他的一套标准，他特别重视人的因素，除了本身有才能，还要看他跟周围
的群众关系好不好。他说：“一个人有再好的创意，如果只会作威作福，没
有人愿意做伙伴，那一定没有成功的机会。”

宗一郎担任的社会职务，除上述之外，还有童子军维持财团理事长、警
友协会副会长、公务员问题恳谈会委员、航空机械工业审议会委员、东京商
工会议所副会长，等等。另外，人们还经常邀请这位著名企业家讲演。这些
工作都是义务性的，有很多机构还要他出钱捐资。宗一郎对这些公益事业非
常热心去做，表现出他回馈社会的高尚精神。

在宗一郎的心目中，公司员工都是宝。多年前，他曾经提出一个问题：
“我们要怎么样才能激励员工，使他们对工作的看法能与经理人相同？”长
久以来，经理人一直在寻求新方法，激励员工们提高生产效率。但要达到这
个目的，有些人采取松散式的领导风格，有些人则采取独裁式，虽然这两种
极端都不尽人意，但后者比较常见。

宗一郎不是冷漠无情地控制员工，恰恰相反，他允许员工对自己的工作
发表意见。这种优良的作风一直传到国内外本田的各个工厂。正如美国本田
一位员工发展经理所说：“我们要求员工手脑并用，若一个公司只用到员工
的手，那么公司只是买到员工；若公司邀请员工发表意见，则他们终会心服
口服，因为员工已对公司有高度的承诺。”他认为经理人并不能控制员工，
真正控制员工的，是员工自己。要员工做好工作，必须要让员工彻底了解自
己的工作，并且完全投入。期望经理人不断监视生产线上的几千名伙伴，是
不切实际的想法。

有些专家把本田的成功，主要归因于其鼓励员工的最大积极性。宗一郎
曾经说过：“人的能力永远不会被机器取代。”他很清楚，员工们处在有创
意的环境里，比较容易激发新鲜的想法。特别是当他们知道公司重视他们的
想法，而且他们可以对公司产生影响时，更是这样。他们的好点子，公司不
光要听，还要采纳付诸实施；如果只是听听而已却不执行，必然会挫伤员工
们的积极性。

宗一郎自从退下来后，基本上不再过问公司的事务，他看到以河岛喜好
为首的年轻的领导班子放开手脚，干得很有朝气，心中感到很是欣慰。但是，
公司要兴办一些大型项目，这位“最高顾问”可不肯轻易放任不管。

1985年
8月，本田技研决定在东京青山地区兴建总公司的办公大楼。宗
一郎得知这一消息，打电话给河岛喜好，请他通知经办人员带上设计图纸来
向他汇报。


办事员和技术员来到宗一郎家，在客厅把图纸摊开，开始汇报起来。
“..为了显示壮观，大楼面向街道的部分要全部装上玻璃..”
话没说完，宗一郎突然沉下脸来，大声叫道：
“什么！全部装上玻璃？！玻璃中看不中用，如果发生大地震，破碎的

办事员和技术员来到宗一郎家，在客厅把图纸摊开，开始汇报起来。
“..为了显示壮观，大楼面向街道的部分要全部装上玻璃..”
话没说完，宗一郎突然沉下脸来，大声叫道：
“什么！全部装上玻璃？！玻璃中看不中用，如果发生大地震，破碎的

长说的对，我们马上改改，还来得及。”

“你们务必要改改。”宗一郎看了看图纸，听完介绍接着又说：“对太
平门的设计我也觉得不妥，你们看，这紧急楼梯像烟囱，万一大楼发生大火，
里面的员工要到紧急楼梯避难，通道狭窄，黑烟不把人熏死才怪哩！——难
道你们想把宝贵的员工烤成烧肉吗？”

设计人员满脸涨红。这部分的设计也作了重大修改。宗一郎谆谆教导他
们说：
“大楼设计不要一味追求美观、奇特，还要大方、实用、大众化。你们
回去再好好研究一下，看看还有没有需要改动的？”
宗一郎坚信，所有产品都是员工生产出来的，必然要反映生产者的思想，
产品不能马虎了事。

有一次，宗一郎到鹿铃工厂视察，当时工人们正在做“旋转式焊接机”
的试车。这个焊接机是要将车身的焊接工作从原来的三个工序一下子缩短为
一个工序，是公司里自行开发的划时代技术，还准备送到美国俄亥俄州的美
国本田工厂使用。

焊接机开动后没有多久，宗一郎怒气冲冲，大声叫道：
“你们开发什么机器？工人们跟不上机器的速度，怎么能安全作业！”
“社长，这不奇怪，因为作业人员还不习惯，所以有这种现象，慢慢会

改善的..”工程人员在旁边小心翼翼地解释。
“你想过没有？美国的工人更是不习惯，更会跟不上，你要他们怎么做？
人和机械各有专长，这不是理论问题。”宗一郎严肃地说。

宗一郎的技术哲学认为，机械是人类的工具，人应掌握和使用机械，而
不能受制于机械。因此，当他看到有一部分工序需要由人将零件安装上去，
但因过于复杂，以致工人跟不上机械的速度，便忍不住要发火。

被宗一郎一骂，开发人员不能不对焊接机再进行研究、改进，终于生产

出效率高、易操作的自动焊接机。大家在一起窃窃私语：
“这老头子，倒真厉害！”
自动焊接机诞生前，汽车日产只有
400辆，经过改进后竟能达到日产
600

辆。美国工人操作这种机械，生产出来的汽车也能达到与日本本田工厂相同
的数量和质量。

宗一郎应邀到各地发表演讲时，常常会拿开汽车和骑摩托车来做比喻，
说明人总是把自己的所作所为，看成是正确无误，很少设身处地的替别人着
想。他常会这么说：

“当我们开汽车在街上跑的时候，看到骑摩托车的人横冲直撞，心中不
免要骂‘为什么不规规矩矩地骑’！但如果我们是骑着摩托车，看到汽车也
会不高兴地说：‘车上只有一个人，却占用一大块马路！’这些都是公说公
有理，婆说婆有理，总是指责对方，好像自己永远正确似的。


“我认为，人总是容易犯错误的，犯了错误不要紧，但我们要有谦逊的
态度，失败的时候，更须倾听别人的意见。”

“我认为，人总是容易犯错误的，犯了错误不要紧，但我们要有谦逊的
态度，失败的时候，更须倾听别人的意见。”

1981年.. 4月，宗一郎因多年来对日本汽车和摩托车工业的发展作出了巨
大的贡献，日本天皇亲自授予他“一等瑞宝勋章”，这是民间企业家所获得
的最高勋章。是年他.. 74岁。

消息传来，本田广大员工中一片欢腾。总公司特地在滨松汽车制造厂，
为宗一郎举行了庆祝大会。宗一郎在热烈的掌声中发表讲话，着重谈到技术
问题：

“技术，本是源于人们的**中。总的说来，人们首先具有要提高自己
的生活的一种**。创造财富就是其中之一。人们首先为了自己，充满着要
如此这般提高自己的生活水平的迫切感而工作着。

“天才技术专家决不是为了名声和金钱去开发技术的，而是强调在谋求
自我实现的过程中找到自己存在的价值。但是，不要忘了下面的自我约束：

“沉浸在喜悦之前，我认为从事技术工作的人，要考虑自己所从事的技
术开发是否对用户有用。技术的进步应避免在某一环节上发生纠纷。就是说，
应密切注视自己和用户的关系。”

宗一郎常常使这一思想在实际工作中体现出来。比如，1967年，美国发
生过“缺陷车大骚动”事件。国会为了保护消费者的权益，通过一项法案，
决定追究生产厂家的责任，指出：凡是有因技术问题可能造成危险的汽车，
如不及时申报的话，每一次事故生产厂家将受到.. 40万美元罚款的处分。

当时，本田技研生产的“猎手”CT200汽车因有变速失灵的毛病，首先
提出申报，这是所有厂家最早申报的一家。消息传到日本，本田技研总公司
的股票价格大跌。

不久，GM、福特、克莱斯勒、美国汽车公司、联邦德国大众汽车公司等
著名厂家，亦纷纷仿效本田技研，向有关方面提出了申报。本田总公司也许
因为它能率先申报，便给人一种诚实可信的印象，结果本田车在美国大受欢
迎，一点不会因为它本身有缺陷而影响销售。

1971年.. 2月，本田技研总公司研制低公害汽车引擎.. CVCC获得成功。次
年底，由美国环保局（EPA）进行了各种测试，各项指标均达到规定标准。但
是，美国三大汽车公司却提出“技术上不可能开发出来”为借口，强烈反对
政府准备在.. 1975年实施的“马斯基法”，使这一法规不得不推迟一年才实行。
但是本田技研出产的汽车早在几年前就达标了，两相比较，谁优谁劣，不言
自喻。

这一.. CVCC引擎的研制成功，很有力地说明本田技研总公司在发动机技术
上已经达到世界最先进的水平。

这些例子都生动地说明，本田宗一郎一直是注重技术钻研的，他把自己
的全部精力都放到技术开发上，才有今天跻身世界汽车的最先进行列的历
史。

宗一郎是个急性子的人、但又是个充满人情味的人：早年，宗一郎跟一
群年轻人一起，夜以继日研制、改良产品，常常工作到深夜。宗一郎便通知
妻子送夜宵来厂里。幸子果然每晚12时左右煮好面条送来。年轻人肚子饿得
慌，赶忙争先恐后地排队，宗一郎总是排在最后一名。“社长，您到前边来。”
人们见宗一郎站在最后，过意不去，纷纷叫喊。宗一郎含笑地摆摆手，怎么


也不肯享受“优先”待遇。晚年，由宗一郎捐款设立的“本田财团学术研讨
会”在北京举行。宗一郎亲自出席，听取来自各国的汽车专家学者发表高见，
会议结束，宗一郎举行盛大酒会，招待各方宾客。酒会结束，他特地走到在
会场一角演奏的乐队面前，亲切地说：“谢谢各位。”然后深深地鞠躬。宗
一郎这一举动，使乐队队员和与会人员深为感动。这一平凡而微小的细节往
往容易被人忽略，但是宗一郎做到了。

也不肯享受“优先”待遇。晚年，由宗一郎捐款设立的“本田财团学术研讨
会”在北京举行。宗一郎亲自出席，听取来自各国的汽车专家学者发表高见，
会议结束，宗一郎举行盛大酒会，招待各方宾客。酒会结束，他特地走到在
会场一角演奏的乐队面前，亲切地说：“谢谢各位。”然后深深地鞠躬。宗
一郎这一举动，使乐队队员和与会人员深为感动。这一平凡而微小的细节往
往容易被人忽略，但是宗一郎做到了。

您好！请允许我代表“汽车殿堂”向阁下致以崇高的敬意！

我荣幸地通知阁下：您已被接受进入“汽车殿堂”，将您的肖像及事迹
陈列馆内，以为永久表彰。

本月.. X日将举行隆重仪式，届时敬请偕夫人光临。

再次向您表示良好祝愿和衷心问候！

美国底特律市“汽车殿堂”（Automotive Hall of Fame）会长罗伯特·马
隆.. 1989年.. 9月.. X日美国底特律市“汽车殿堂”是国际性的权威机构，专门表
彰世界各国在汽车制造方面作出杰出贡献的著名企业家。已在殿堂受表彰的
有福特汽车的创办人亨利·福特、华尔特·克莱斯特等美国汽车工业界的大
人物，本田宗一郎是迄今为止唯一的一个日本人。

“孩子他娘，特大喜讯，特大喜讯！快来看啊！”宗一郎对正在厨房做
菜的妻子，兴高采烈地叫道。

幸子赶忙放下手中活，奔过来问：

“什么喜讯呀，让你高兴得像.. 3岁小孩？”

“你自己瞧吧！”宗一郎说着把信件递给她。

幸子急忙念出声来，还没念完，她已经热泪盈眶了。她搂着丈夫激动地
说：

“恭喜你呵，老头子！”

宗一郎夫妇按时前往美国底特律，接受表彰。在表彰大会上，“汽车殿
堂”会长罗伯特·马隆致词说：

“本田宗一郎先生是一位了不起的人物。他在不到.. 30年期间内，领导公
司发展，进而能与其他厂家对等竞争，并改变美国人对进口汽车的观
念。..”

致词完毕，又向宗一郎颁发了荣誉证书和一幅他的照片。然后，罗伯特·马
隆把一幅宗一郎的精美的巨幅照片悬挂于展览大厅里，旁边配以用英、日文
写的宗一郎事迹简介。悬挂完，全场响起热烈的掌声。许多认识和不认识的
朋友纷纷走过来同他握手，祝贺成功。

宗一郎和妻子手捧鲜花，瞧着墙壁上宗一郎本人的巨幅肖像，与世界各
国的“汽车大王”的肖像排列在一起，感到无比荣耀。

参加完“汽车殿堂”肖像的悬挂仪式，宗一郎偕夫人来到美国俄亥俄州
本田分公司参观访问。本田创始人莅临视察，同当地员工们见面，这是一件
非常难得的事情。广大员工事先已从有线广播中得知这一消息，大家兴奋异
常。公司经理提醒全体员工说：

“宗一郎先生年纪大了，他跟大家握手的时候，不要过于用力，轻轻一
拉就行了。”


员工们记住了经理的话。大家纷纷从车间、办公室、实验室走出来，汇
集到工厂的宽阔的水泥路两旁，业余歌舞团员们更是敲锣打鼓，吹奏着乐器，
载歌载舞迎接这位令人敬仰的公司创始人。

员工们记住了经理的话。大家纷纷从车间、办公室、实验室走出来，汇
集到工厂的宽阔的水泥路两旁，业余歌舞团员们更是敲锣打鼓，吹奏着乐器，
载歌载舞迎接这位令人敬仰的公司创始人。

握完最后一只手，宗一郎已经相当疲倦了，但他脸上、眼里始终洋溢着
亲切的笑容。

这一握手，不是普普通通的握手，而是生动地体现出员工对领导的尊敬、
爱戴，领导对员工的关怀、信赖；通过这一握，彼此的心紧紧联结在一起，
彼此的情感进行了一次有意义的交流。

“我的右手火烧火燎的。”当夜，宗一郎对妻子说。

幸子在灯光下捧起他的手看了一看，含笑道：

“你握手太用劲了！”

“我太高兴了！看得出来，员工们也一样高兴。”宗一郎说，内心里甜
滋滋的。

每天一早，宗一郎都有打高尔夫球的习惯。第二天清晨，宗一郎的右手
又红又肿，像红萝卜一样。

“还能打高尔夫球吗？”妻子问。

“不行啦！”宗一郎哈哈大笑说。

我本布衣

第二十九章众星拱月历历往事涌心头

第二十九章众星拱月历历往事涌心头
久
米是志等人，都是宗一郎的得力助手，辅助他打出摩
托车和汽车的天下；他们又都是忠肝义胆、一切为了
公司的创业者，出于公心敢于直言，甚至功他“让位”，
这对于提意见者，需要多么大的气魄！所幸的是，宗
一郎胸怀宽广，激流勇退，使这个优良传统得以代代
相传。


1990年，宗一郎在接受一项颁奖时所摄。

“红花还要绿叶扶”。宗一郎所以有今天的辉煌，与他周围有一大批得
力助手的辅助分不开。一个人的力量毕竟是有限的，如若没有一批得力干
将像众星拱月般，围绕着宗一郎团团打转，按照他的意图去做，将他预定
的远大目标逐步变成现实的话，无论如何，本田技研工业总公司就不会发
展成今天这样的灿烂辉煌。因此，这些人也是立下汗马功劳、功不可没的
大功臣。

在这批大功臣中，最突出的除藤泽武夫之外，自然要数河岛喜好、西田
通弘、杉浦英男以及久米是志等人了。
藤泽武夫这个人，前面已经说了很多，他是宗一郎不可缺少的老搭档，
也是他最忠实的伙伴。两人不是主从关系，而是分工合作。宗一郎曾经说过：

“经销之事，我全然不懂，完全是一个外行。藤泽不懂技术，虽有驾驶
执照，但外出时从未自己开过一次车。我们俩合起来，才算是一个企业经营
者。”

几十年来，宗一郎把公司的经营实权都交给藤泽，自己则呆在技术研究
所里，全心全意进行技术开发。

俗话说：“两雄不俱立。”在一个公司里，两位性格迥异而都具有卓越
才能和富于魅力的“头头”，一般来说都会拉山头、搞宗派的，培植自己的
亲信，甚至为了争权夺利，斗得你死我活、不可开交的。然而，难能可贵的
是，宗一郎和藤泽根本不存在这个问题。双方各司其职，配合默契。

作为副手，藤泽毫无野心，这是十分难能可贵的，也是宗一郎完全信赖
藤泽的根本原因。

1965年，宗一郎提拔藤泽担任副董事长。他以前一直是于“专务”的角
色。专务就是公司董事长的继承人。但藤泽不想当继承人，有一次便主动对
宗一郎说：

“本田兄，我想当副董事长呢。”
“啊，是吗？那好吧！”宗一郎回答得十分干脆、爽快。
藤泽把专务让出来，实际上也就是不当接班人。他曾经说过：“我发誓，

自己绝对不当第一把手，那样，心情才舒畅，说话也可随便些，能迅速处理
事务，董事长也可完全放心。”“最重要的是不要被主帅怀疑，即配角在人
格方面不应该被怀疑。大家都是人，第一把手则常常是处在人们虎视眈眈的
位置上，有一种怕丢掉位置的不安全感。”

按理来说，藤泽接任宗一郎的董事长一职，是完全合情合理、名正言顺
的。但他毫不留恋地和宗一郎一起退下来了。原因是他毫无私心。而且，两


人相约，自己的子女亲属都不许进入本田公司。这又是一般人所无法做到的。
今天，有多少人不是为自己的子女着想，选定他们为自己的接班人，“肥水
不流外人田”？两相比较，谁能不为宗一郎、藤泽的高尚品德而肃然起敬！？

人相约，自己的子女亲属都不许进入本田公司。这又是一般人所无法做到的。
今天，有多少人不是为自己的子女着想，选定他们为自己的接班人，“肥水
不流外人田”？两相比较，谁能不为宗一郎、藤泽的高尚品德而肃然起敬！？

河岛喜好是宗一郎的继承人，他接任董事长的时候才
45岁。

河岛原是滨松工专的毕业生，1947年正是战后经济萧条时期，找不到一
份正式的工作。他听人说本田技研需要制图工，便跑去面试。宗一郎在火炉
前等着他，只谈了几分钟，便叫他明天来上班。

河岛在宗一郎手下制图，如果有什么差错，就要受到宗一郎的训斥，他
还会当着你的面把画好的图纸撕得粉碎，甚至挥拳揍人。但河岛忍气吞声，
默默地做着他的制图工作。河岛后来回忆说：

“前董事长和副董事长对部下要求非常严厉，同时又把超出本人能力范
围的工作交给部下，让你去做，以此锻炼培养部下，不管什么时候，总是让
你挑重担，不得不去学习，这是事实，职务高了，还有更高的要求，根本无
法松一口气。”

河岛是位有才能的技术干部。入公司的第四年，亲自设计、亲自试车，
研制成功“理想”E型汽车，并于
1961年带队参加
TT大赛，获得了冠军。

1968年“本田
1300”最初被评为名牌车，但因使用气冷系统，讲究外形
美观，使得成本昂贵，销售越多赤字越大，最后变成了人们不屑一顾的“怪
车”。到底继续生产气冷呢，还是改为生产水冷？以久米是志为代表的年轻
科研人员和宗一郎之间争持不下，甚至闹成僵局，最后还是由藤泽出面才好
不容易说服了宗一郎。

宗一郎最终还是收回了自己的偏见，一方面表明了他的胸怀宽敞、从善
如流，另一方面也显示出以河岛为首的年轻技术人员的才智总算得到了领导
者的承认和肯定。

4年后，河岛喜好接过了宗一郎手中的接力棒，就任本田技研总公司第
二任董事长。

河岛董事长当了
3年，公司似乎没有什么起色，人们悄悄地议论开了：
这是怎么回事？河岛担大梁行不行呀？..河岛虚心听取员工们的意见，全
面推行了一系列新方针、新措施：

一、主张一人从事一项工作。

二、主张同时进行不同性质的自由竞争。

三、主张自我申报。

四、实事求是，注重行动和实际。

通过实施这些措施，最终要使“本田精神”牢牢扎根于广大员工心中。

河岛指出：“简单地说，我认为‘本田精神’就是集中了活力、激情和
敢于这三大要素。在这
26年的合作中，我也被烙上了‘本田精神’。但是，
因为本田先生是一位天才技术专家，为了能够合作得更好，我的做法就是如
何充分发挥全体员工的作用。”

这三大要素不光是本田技研总公司开发技术的根本，而且是公司组织的
基础，作为公司最高领导人，要重视每个人蕴含的能量，不扼杀它，要充分
让它发挥出来；本人不要表现自己，要对员工大加扶植和载培。藤泽曾经这


样评价河岛：“他最大优点就是不表现自己。”我们从河岛重视发挥员工的
积极性，可以看到宗一郎精神的影子。

样评价河岛：“他最大优点就是不表现自己。”我们从河岛重视发挥员工的
积极性，可以看到宗一郎精神的影子。
了
10年董事长，于
55岁便宣告辞职了，把接力棒交给了久米是
志。这
10年，河岛是干得颇有成绩的。

10年来，公司销售额从
3700亿日元提高到
18200亿元，增长了
500％。
他积极向海外发展，在美国俄亥俄州设立了本田分公司，直接威胁到丰田汽
车工业公司和日产汽车工业公司，成为世界性大企业。按常理，河岛再干十
年八年没有问题。可为什么在
55岁便退了下来呢？这显然是受到宗一郎和藤
泽的影响。以久米是志为代表的年轻人已经成长起来了，自己在这伙年轻人
面前，明显地感到自己的年龄大了，应当自动退居二线，让他们更好地去发
挥自己的聪明和才干。因此，河岛仿效他的前辈——宗一郎和藤泽，明智地
作出了这样的抉择。

西田通弘现任本田技研工业总公司顾问，在公司创始人本田宗一郎的引
退上起过重大作用。

西田可以说是本田技研总公司的一名“元老”，他是
1950年进入本田公
司的。他原来自己开了一间公司，但因经营不善而亏损严重，只得关门告终。
他为了要养家糊口，不敢再去独资办厂，便去职业介绍所找工作，拿到了本
田技研工业总公司的招工卡，于是兴致勃勃地来报名。刚好那天宗一郎和藤
泽都在，他们问了西田几句，知道他有一定的技术专长，又有数年销售的实
践经验，便爽快地吸收了他进来。西田成了没入介绍直接进入公司的第一个
职工。

宗一郎知道他有专长，受过高等教育，内心里很喜欢他，一见面便滔滔
不绝地谈起技术上的各种问题来，高兴得好像交往多年的老朋友一样。至于
藤泽，言语不多，对于经营管理方面的知识非常熟悉。这两个领导人都给西
田留下极为良好的印象，认为宗一郎是“大谈技术的人”，藤泽则是“具有
健壮体魄的老板”。在这样的社长和董事长的手下工作，一定会大有奔头的。
经过几天的接触，西田感到宗一郎和藤泽很有魅力，他们热情洋溢，干起工
作来大刀阔斧，雷厉风行，有条不紊，公司员工按部就班，秩序井然，大家
工作认真，业余时间又充满欢声笑语，显得朝气蓬勃。他深深感到这家公司
是自己作出奉献的理想场所。

西田在本田技研总公司工作了
30年，先后担任过公司几乎所有部门的经
理，加上自己精明能干，足智多谋，为宗一郎和藤泽出过不少好点子，因此
被大家称誉为本田技研工业总公司的“最高参谋”和“出谋划策者”。藤泽
曾经这样称赞过他：

“除本田技术研究所外，公司的计划和制度体制，全都是西田一个人搞
起来的。”

西田也深有感触地说：“30年来，是宗一郎、藤泽二人牢牢地把自己吸
引在本田技研工业总公司的，这就是我长期在公司任职的秘密。”

西田富有分析、总结、归纳的长处。他曾细致地分析了宗一郎这个人，
认为他有以下儿个特点：

一、具有不寻常的生命力。

二、具有卓越的把握事物本质的才能。

三、具有敏锐的感受能力。

四、具有独特的价值观。


五、具有使人感动的力量。

五、具有使人感动的力量。

大家知道，宗一郎
1971年辞去本田技研所董事长职务，是接受了西田的
建议才宣布的。关于这一点，西田在他的《以身作则从我做起——深有体会
的本田技研工业总公司的用人之道》一书的前言中，有详尽的叙述，现摘引
如下：

“..我和兼任本田技术研究所董事长的本田先生闲聊、交谈中，我开
口提到：

‘我认为研究所的人都已经成长起来了，您是否可以考虑交班了？”

“战战兢兢的心情。

“本田先生与其说一心一意去履行董事长的职权，倒不如说他是活跃在
技术开发现场的人物。事实上，他是以卓越的才能来领导研究所的。如果本
田先生一直呆在那里，大家当然也还尊重他，但从培养接班人的大局出发，
我想最好是请本田先生从第一线上退下来。

“于是，本田先生立刻握着我的手说：‘你说得对呀！’高兴得掉下了
眼泪。他到底是个急性子，接着说：‘今天就辞了吧。’

“还有手续上的问题，的确不能‘马上’就交班。但是，1971年
4月，
本田宗一郎把本田技术研究所董事氏的交椅让给了河岛喜好。”

当面劝自己的“顶头上司”交班，把权力让出来，让给已经成长起来的
年轻科技人员，这的确需要很大的勇气和气魄。生活中这种现象是非常罕见
的。提意见都往往要冒着很大风险，因为假如宗一郎不肯退让，反而认为西
田是想“夺权”，动机不纯，不可信用，那么西田可就惹下大祸了！说不定
会落得被“炒鱿鱼”的下场！如果宗一郎口头上答应但心里不肯退，采取“拖
延”战术，那对西田也不利，会被怀疑他是串通别人来搞他，这样，即使西
田不会被“炒鱿鱼”的话，也会从此“失宠”，再也得不到宗一郎的信任。
可贵的是，宗一郎并没有这么做，而是心怀坦荡愉快答应，对西田不光没有
一丝一毫的反感，而且打内心里感激他的提醒，完全接受他的意见，决定马
上让位，——不仅仅如此，宗一郎对西田没有给“小鞋”穿，照往常那样信
任他。后来他还当上了副董事长。

为什么西田敢于冒着很大风险进言？

为什么本田宗一郎完完全全接受了西田的建议，绝对不会打击报复呢？

关键在于：双方都是出自一个“公”心。

掺杂半点“私”心都不行。

高尚，也就在于此。

1973年，宗一郎和藤泽双双辞去正副董事长的职务，由河岛喜好接任董
事长，西田通弘接任副董事长。到了
1980年，56岁的西田也辞去了副董事
长职务，据他说辞职的理由是在董事会中自己年龄最大，该引退了。无疑，
西田的引退也是从宗一郎和藤泽那里学来的。

这种自觉引退二线，毫无留恋权力的行为，已成为本田技研工业总公司
的优良传统。一代又一代的领导班子都仿效宗一郎和藤泽的榜样。也正因为
保持了领导班子的年轻化，使得本田技研总公司活像初升的太阳，永远充满
朝气蓬勃的生命力！因而生意愈做愈兴旺，居然能在竞争激烈的汽车商战中
击败一个又一个强手，称雄于世界。