本帖最后由 天马行空 于 2012-6-29 14:34 编辑
来自：全球电动车网 2012年06月28日 作者：EBB 瑞林
承接上篇“五大关键词解析电动车发展未来（一）”的文章，在这篇文章里作者为读者介绍了电动车发展现状的中“洗牌与集中度”两个关键词，从这期起笔者继续为读者阐述和说明当今行业发展的第三个关键词“寡头竞争”。
第三个关键词，寡头竞争
洗牌使得集中度的提高一直伴随着我们产业的发展，随着产业阶段的演进，集中度的提高，整个产业进入到聚集阶段后，寡头品牌开始出现。就电动车行业目前状况来说，最早2013年、最迟2014年，寡头品牌一定会出现，不管是渠道经销商还是整车企业，我们都已经回避不了这个事实，而这个寡头一般是两个，极少数情况还有可能是三个品牌。其实电动车用四大件中的电池，在2012年已经进入这个阶段，因为就单日的产销两来看，天能和超威的单日产销量已经超过20万只，而紧随其后的品牌还只处于5-8万只/天的水平，因此在2012年2-5月间，随着这两家品牌电池的价格下降，整个电动车用铅酸电池的价格也迅速下降，这两家企业基本掌握了电池行业的产品定价权，从而构成了电池产业的双寡头竞争格局（图8）。
图8：2012年电动车用铅酸蓄电池代表品牌电池产品价格变化趋势（单位：元/组）
那么，什么样的市场状态才构成寡头竞争的格局，或者说在寡头竞争格局下，市场会呈现出一种什么样的状态呢？根据产业演进的一般规律，我们认为双寡头的市场会存在以下几个特征，1、由两个或三个品牌主导市场，并对市场的发展形成引领性作用；2、这两个品牌之间在市场策略和政策制定方面会形成高度的相关性，也就是说，当一个品牌出台一个市场政策、推出一种新产品或新技术以后，另一个品牌马上会推出有针对性的政策和产品；3、由于两个品牌主导市场，开始阶段两个寡头品牌之间会形成很强的直接竞争关系，这个阶段由于领导企业的示范作用，电动车行业会保持很强的创新动力；但发展到一定的时间以后，两个品牌会意识到相互之间如果陷于恶性竞争，对谁都不会有好处，于是开始自发保持良性的竞争态势，以提升共同的利润率，甚至两者之间可能存在相互串谋以及策略合作，使得市场新技术和新产品的升级动力不足（见图9）；4、两个品牌会将利润保持在相对合理的水平，同时会大力扩展规模优势，从而获得成本领先，使得新进入的品牌或者想成为领导品牌的规模门槛迅速提高；5、两个品牌会共同面对市场的竞争，形成市场的领导价格，而其余品牌会跟随其价格和竞争的策略，而且他们在产品和技术方面拥有更多定价空间；6、消费者更多会在这两个品牌之间做出直观的购买选择，他们即使在选择另外的品牌时，也会与之进行对比，这意味着这个阶段的市场，品牌特质开始植入消费心智；7、寡头品牌虽然依靠规模优势占据了大部分市场，但由于消费群体细分度越来越高，寡头品牌对细分群体需求的满足程度的提升却很难与之同步。因此细分市场机遇仍然大量存在，而且如果细分市场需求成为主流市场需求，或者是市场需求发生革命性变化，新兴品牌的崛起甚至领先都将成为可能，也就是说，对寡头品牌而言，竞争的危险和压力仍然时刻存在。
图9：规模和创新会随着产业市场成熟度不同而表现出不同
而对于企业来说，无论是制造企业还是商业流通企业，这个阶段的竞争与前两个阶段的竞争完全是不一样的，但是有一点是非常明确的，寡头竞争将通过各种手段来垄断资源，即掌握资源的分配权和定价权，从而改变第二阶段的产业链交易规则和利润分配规则并制定以寡头为主导的产业链各环节利润分配规则。因为在寡头竞争的前期，由于针对性竞争的需要，双方都不断致力于规模的扩张和持续的创新，从图9可以看出，规模和创新能力，是寡头竞争前期的必要条件，而这种竞争状态也势必需要对资源的占有和支配，唯有到了寡头竞争后期，双方规模达到一定程度并形成默契与合谋，创新力才会下降。在寡头竞争的前期，除了规模和创新力以外，寡头对市场的影响还有另外几个方面，一个是引领，即寡头对行业发展方向、主题的决定性作用，对年度内的市场节奏的引领性作用；另一个是变革，即当寡头对产业资源的支配力达到一定程度后，会推动对产业既有的营销模式、组织体系、管理制度、渠道组织等多方面的变革，从而奠定寡头时代的产业链利益分配规则和产业交易规则的基础体系，这个时候，寡头的垄断地位才真正形成，因此今天的电动车产业离这种状况还有一段时间距离。这也意味着，规模只是成为一个寡头品牌的必要条件而非充分条件。
那么，在寡头形成的前期，这些品牌对哪些资源会发起垄断呢？资源包括很多硬件的，比如对供应商、对经销商等，硬件的相对容易做到，说白了依靠垄断而带来的利润就可以解决，但是还有一些资源不是靠钱能解决的，这包括下面几个部分的资源。第一部分，强化原有竞争优势资源。可以包括这么几个方面，1、尽可能在规模、区域、品牌、组织、配套等等原有优势领域进行资源集聚，由此创造在整个竞争链中的优势；2、尽早识别新兴的竞争对手以便于进一步决策，可采用消灭、收购、超越等手段赢取竞争优势；3、致力推动产品或者技术的创新，并进行细分市场的先机抢占，从而赢取综合竞争优势。
第二部分，更新人力资源。企业和产业发展不同阶段对人力资源的要求不同，因此领导型电动车企业会完成一轮新的人力资源的再造，包括，1、形成所有权与经营权逐步分开的治理模式；2、强化经营权的制度化、体系化、考核化和规范化的运营，2、强化品牌与组织文化，调动积极性和奉献精神，3、将经营中的决策和执行分开，强化决策的同时将执行重心下移，更集中力量贯彻制度流程，在基础体系中强调执行比知道更重要。
第三部分是机会性资源。这包括，1、强调产业的区域聚集优势，通过富有战略眼光的基地布局、品类布局、创新布局等降低获取这些优势的时间成本，2、强调终端布局和领先，关键店面和店面的价值经营能很快改变一个商业生态圈，核心渠道的价值提升可以培养出具备忠诚度和导向性的真正大流通企业，这些一旦布局好，会彻底改变现有竞争格局；3、关键新技术应用能很快改变一个胶着状态的产业，在动态平衡中渐进式改变现有竞争格局。
第四部分，竞争技能资源，1、率先以技能竞争形成发展模式，对后期进入的企业形成强大的压制力和机会成本优势，比如对传统促销、分析、营销管理方法的变革等；2、通过“阻断或抢夺式”的竞争战略意图来实现区域或者品类战术性领先，3、显著性的战术成果会成为决定性的战略胜利。
图10：以传统营销4P为主体的电动车营销竞争手段已经面临升级的压力
这部分听起来可能有些深奥，举几个大家比较熟悉的例子。一个是新日，其2005年开始依靠“功能+渠道”实现第二阶段的前期崛起，并迅速在行业快速发展的阶段依靠豪华款新品类的崛起短期内形成了强大的资源抢占力，使得电动车所凝聚的财富第一次成为部分群体的阳光核心财富，并将电动车行业带入了一个产品功能和概念创新的时代，使得新日成为产业规模快速发展阶段的领导者。一个是爱玛，从2008年起开始形成的“广告+促销”的区域突破模式，大力度的广告和终端促销属于企业战术竞争的手段，但短期内在局部市场的集中突破，使得爱玛在区域市场相对其他品牌来说快速形成了短期压倒性优势，再加上其产品外观创新的强大基础，爱玛短期点上的胜利逐渐形成了线上的胜利并最终成为面上的胜利，使得爱玛成为产业结构增长期的代表者。而同期雅迪开始实行“终端大店+产品价值创新”的崛起模式与爱玛相比速度慢了不少，但是随着时间的推移，其产品的创新尤其是品类定位的创新使得雅迪的爆发力开始显现，并最终使得雅迪对产业链价值创新与利益再分配成为可能，从而成为产业价值创新的代表者。当然，这种崛起模式的模仿成本将更加巨大，因为这个时候，也就是今天，电动车产业的竞争已经开始进入以品牌为主体的综合竞争阶段。从以上三个品牌崛起过程中的战术手段可以看出，这些战术模式的成功也给后期模仿者抬高了门槛，使得其再复制这种模式的时候，将面临着很高的投入，而其获得成功的可能性却已经大大降低。
但是，随着产业竞争进入到寡头竞争时代，这种依靠传统营销4P为手段的战术竞争所形成的竞争优势已经开始缩小（图10），而且也到了进一步创新和升级的阶段，品牌企业将会进入以策略竞争和战略竞争为主体的时代，在这方面，爱玛和雅迪都已经拉开了竞争转型的大幕。因为在这个阶段，寡头企业将不再可能会被对手所消灭，这时候，一个策略性的错误会将企业拉入危险的境地，寡头企业需要一年甚至两年才能弥补；但一个战略性的失误则会将企业带入万劫不复的境地，其甚至连改正错误的机会都将没有。
总结起来要说的就是，在向寡头竞争过渡的时代背景下，我们可以将企业竞争的状态划分为四种，分别是领先者、挑战者、追随者和补缺者，每种状态不同决定那个企业在整个产业中的位置（图11），从现在开始就要找准我们在未来中的位置，明确自身的定位，面对未来我们也不要怕花钱，怕投入。今天我们为稀缺性资源投入1元，明天将收获10元；持续为稀缺性资源投入，未来将收获无穷。
图11：不同的选择决定不同的位置、不同的位置决定不同的存在状态
（感谢魏存旺、王启龙、陈名友、余林、杨树力对本文的启发）
本期对于行业关键词的解析先分析到此，接下来请持续关注：困惑和坚持等关键词的解读。 | 
发表于 2012-6-29 14:33
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