隆鑫管理升级的五重密码

品生品死

时间：2013-7-15 9:34:29 文章来源： 华龙网-重庆日报

    上个世纪90年代中期,重庆不少民企,无论经营规模、经营模式、产业扩张态势,还是社会影响力,均远在隆鑫之上。然而时过境迁,当年那些在民营经济“江湖”叱咤风云的“产业英雄”,如今却大多沉沦远逝,而隆鑫的事业,却如日中天:旗下隆鑫摩托车、通用机械出口创汇连续多年雄踞行业首位;瀚华金控行业综合排名处于领先,居全国民营担保企业首位,日前又获全国民营企业首个国家级金控牌照;隆鑫地产品牌影响力不断上升……

　　是什么让隆鑫后来居上?

　　“很多企业的折戟,都不是饿死的,而是被自己撑死的。一个企业的持续健康发展,靠的是不断提升管理水平。”北京某著名管理咨询公司负责人,归纳出隆鑫的发展密码——

　　密码1

　　借外脑 引智库

　　与世界一流企业无缝对接,从优秀到卓越

　　1998年,中国摩托车产业迎来黄金时期。和大部分同行一样,“隆鑫”摩托车发动机“皇帝女儿不愁嫁”。

　　就在隆鑫事业顺风顺水之际,老板涂建华却作出一个令人吃惊的决定:耗巨资从北京请管理咨询公司,在全市民营企业中率先导入现代企业制度,对隆鑫实施全面“托管”。

　　事业高峰时,出钱请“外人”指手画脚“挑毛病”,这让随“老板打下天下”的很多隆鑫高管想不通。

　　但涂建华心意已决:术业有专攻,隆鑫要做大,需要专业的人!

　　“外人挑毛病”为隆鑫带来了巨变——系统、科学的管理思想,先进、前沿的管理经验开始注入这个“草根民企”,运营机制得到梳理。

　　通过向专业管理咨询公司“借脑”,隆鑫的市场迅速扩展到全国和东南亚,短短几年时间,隆鑫积聚了持续发展的实力和动力。

　　这些年,隆鑫“借外脑、引智库”的好戏持续不断。到2005年8月更是“全面升级”——借助与宝马的发动机制造合作项目,隆鑫再次对组织管理、技术开发、工艺质量、生产制造、供方管理、信息物流、财务成本等各个系统,进行了全方位梳理再造。通过“无缝对接”全球顶级企业,实现了管理的再次跃升。

　　密码2

　　除旧念 立新规

　　冲破家族化管理束缚,全面引入职业经理人制度

　　引入管理专家和咨询公司直接参与企业管理,这只是隆鑫“管理升级”迈出的第一步。第二步,隆鑫的脚步迈得更大——打造职业经理人团队,将几亿资产直接交给“陌生人”打理。

　　按照涂建华的设想,支撑企业运转的,不应只是老板个人,而是“一套完善而严谨的制度体系和机制”,让企业成长过度依赖“老板个人打拼”,逐步转型为“团队的组织行为”。

　　在这种思路指导下,隆鑫开始了职业经理人团队建设和相关机制的建立。

　　但这是一条坎坷路。最大的阻力之一,就是家族成员的不理解。

　　“自己的家产为什么要由外人来管理?”涂建华曾面对部分亲属的强烈质疑。矛盾激化时,甚至有家族成员堵厂门,鼓动停工对抗。

　　激烈的冲突面前,涂建华不得不一次又一次地向那些“顽固派”亲属们解释:家族企业难以克服治理结构和产权结构上的难题,无法建立有效的激励机制和监督机制,也无法有效利用社会资源,唯一的出路,是建立现代企业制度并按制度办事!这是隆鑫发展战略对管理方式的必然选择,也是大趋势!!

　　力克艰难,到2002年,隆鑫成功摒弃家族化管理,成为全国最早消除家族化管理、建立起法人治理结构的民营企业之一。

　　随着职业经理人团队的建立和运行,隆鑫的生产经营更为规范和严密。从现场管理到品质管控,从制造控制到供应链管理,从精益生产到六西格玛全面质量管理,隆鑫职业经理人掀起的这场“管理革命”,一度成为业界案例。

　　在隆鑫的一次年度大会上,涂建华曾感慨地说:隆鑫30年来之所以能稳健发展,一个重要原因,就是“隆鑫拥有一支高素质的核心管理团队,以及一套完善的管理制度。”

　　密码3

　　讲对称 重激励

　　实行管理层和员工持股,增强核心团队内生力量

　　一般而言,将所有权与经营权分离,引入职业经理人制度,最大的难题在于调动和激发职业经理人的权利意识和责任意识。隆鑫的做法是,通过员工持股,让员工成为公司的主人而非打工仔。

　　早在2003年,隆鑫就开始尝试员工持股。2010年,隆鑫通用在工业制造板块施行核心员工持股计划,持股人不仅包括高级管理人员,还涵盖了部分中层管理干部和研发、技术、营销等核心骨干、关键岗位的员工。

　　2012年8月,隆鑫通用成功在A股上市,员工持股市场证券化终成现实。

　　2013年7月,隆鑫通用发布公告称,2000万股期权激励方案(草案)获得证监会确认无异议并进行了备案。按照该方案,隆鑫通用将向314名高管和骨干定向发行1800万份股票期权。

　　通过员工持股,隆鑫通用增强了核心团队的凝聚力,企业和员工相互认同,发展与利益更趋同向,激发了员工的积极性和创造力,形成整个团队心齐、气顺、劲足的良好精神面貌。

　　在推行员工持股和管理层持股过程中,隆鑫建立了一整套职业经理人团队持股的机制,有效解决了管理层个人发展与企业发展、利益紧密联系的问题。

　　密码4

　　强规范 促透明

　　实施企业股份制改造,推动企业资产证券化

　　通过去“家族化”建立职业经理人制度,通过员工和管理层持股巩固职业经理人制度,隆鑫已成为重庆为数不多的现代企业之一。但涂建华不满足于此,他认为,要实现隆鑫的长治久安,最佳路径即是“公众化”。

　　资产证券化,是隆鑫建立公众公司的最重要步骤之一。

　　2012年8月10日,隆鑫工业制造板块的隆鑫通用(SH603766)在沪市A股成功上市。当月,隆鑫又成功控股丰华股份(SH600615),自此,A股迎来了重庆“隆鑫系”。此后,名列全国民营担保首位的瀚华担保,荣获全国民营企业首家国家级金控牌照,公司也升格和更名为“瀚华金控股份有限公司”,开始布局全国性的金融业务。

　　上市可解决不少企业的融资问题。但在涂建华眼里,隆鑫上市,不能单纯理解为企业向社会募集资本,开辟融资渠道;更为深远而重要的意义,在于企业必须自觉遵守市场规则,彰显愿意接受社会和公众监督的意愿,将企业推到公众面前,向国际化、现代化企业又迈出扎实的一大步。这必然使公司管理更加规范化、透明化,决策更加科学、稳健,进而构建和强化核心竞争优势。

　　密码5

　　抓本质 求实效

　　健全集团管控体系,助推企业健康快速发展

　　一个透明的公众公司,好似一架定向巡航的飞机。但要让飞机飞得更平稳,还需要对飞机飞行的姿势不断进行调整。

　　在“战略、管理、文化”三位一体的发展理念基础上,隆鑫以“创造价值”、“管理价值”、“衡量价值”三个要素为核心,开展了以价值管理为内核的系统化的集团管控体系设计,在体系设计与管理实践中,更加注重让员工人生价值的实现与企业的发展相契合。换言之,让员工最大限度地发挥各自的聪明才智,以个人才智凝聚成企业智慧。

　　最能体现这种“以人为本”的全新管理理念的,是隆鑫新近编制的两本手册:一是体现隆鑫人“正心诚意 敬业创新”核心价值观的《企业文化手册》,它是全体隆鑫员工的行为准则;二是凝结隆鑫管理智慧的《隆鑫集团化管理引导手册》,它进一步把隆鑫的未来发展,以及管控思想、体系设计等,清晰地呈现在管理者与被管理者面前。

　　专家点评>>

　　隆鑫职业经理人团队 因“渐进”而稳定

　　重庆工商大学教授 王鸣剑

　　优秀的企业有很多共性,其中之一就是建立职业经理人团队,让所有权和经营权分离,这有利于物尽其用,最大效率地配置各种生产资源。

　　但怎样建立职业经理人团队,在这个过程中如何让渡权力,如何配置股权,都是复杂的技术活,走偏了,可能出现两种坏结果,一是把企业搞砸,二是老板被架空,把企业控制权拱手送给人家。

　　隆鑫案例的价值,在于它采取了一种渐进式的职业经理人团队建设方式,先借外脑,然后从这些管理咨询机构中借智慧、用人才,逐步形成自己的职业经理人团队,再通过股权配置和文化建设,在利益和价值观上均达成一致,让职业经理人团队变得非常稳定,给企业发展提供了持续有效的管理效益。