看隆鑫如何把多元业务都做到行业前茅

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时间：2013-5-27  文章来源： 华龙网-重庆日报

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2013-5-28 08:19

隆鑫沃佩四轮车甫一亮相就备受关注。资料照片

    发展实体经济,推动战略性新兴产业、先进制造业健康发展,加快传统产业转型升级,是十八大报告提出的要求。

    许多专家认为,后金融风暴时期,中国经济的活力源泉将更多来自以民营经济为代表的非公经济,而转型升级,则是民营经济实现可持续发展、体现自身强大推动力的前提。

    民营经济转型升级,绝不能靠想当然、撞大运。怎么转?怎么升?存在哪些需要企业、政府共同去发现、解决的问题?从今日起,本报推出“转型升级看民企”系列报道,希望通过这组报道,展示重庆民企转型升级案例,提升重庆民企转型升级信心,同时触发主管部门及民企管理层思考、探讨相关话题的“开关”,敬请关注。

    体积只有普通轿车的1/3,重量不到后者的一半,能乘坐两人,充一次电能跑350公里。

    在刚刚结束的第十六届“渝洽会”上,这样一款造型奇特、名为沃佩的小电动车,让跨国买家和专业观众们兴致盎然。

    对他们来说,关注这款车的原因,还在于其制造商——隆鑫。在此之前,这家公司的工业产品更多地集中在热动力领域,比如摩托车,比如通用机械。

    这还是那个人们熟知的隆鑫吗?是,也不是。

    事实上,如今的隆鑫,早已从以前那家造摩托车的工厂,逐步升级跨界,成为一家横跨制造、金融、地产等多个产业门类的大型投资控股集团。人们熟知的瀚华金控,是隆鑫发起投资的;骏逸天下、隆鑫第一江岸等知名楼盘,也是他们的经典项目;网点遍及城乡的重庆农村商业银行,隆鑫是其主要股东之一。

    这种角色跨界,早在上世纪末摩托车产业狂飚突进时期,隆鑫便已经开始筹划。据了解,从定名隆鑫以来,这家公司首先在工业制造领域进行了拓展和丰富。随着时间的推移,人们发现,隆鑫从单纯的制造类企业,逐步发展为一家拥有行业领先的工业、地产、金融子公司,以资本驱动多元战略高效运转的投资控股集团——无论是在同一业务板块中不断增添发展要素,还是在不同业务板块间作跨界拓展,隆鑫的变化,如今均可以一个热词概括:转型升级。

    摩托车—通机—电动车,产品升级背后的前瞻意识

    10多年前的一次内部团拜会,被认为是隆鑫工业板块产品升级的“首发式”。

    2000年,隆鑫摩托车及摩托车发动机出口交货值达到1.7亿美元,居行业首位。年末的公司团拜会上,隆鑫员工们推杯换盏,庆祝当年取得的好成绩。

    然而,老板涂建华在致辞中发布的一个新计划,却让大家举着酒杯的手僵在了半空:投资2亿元,进军通机制造。

    在那个客户在厂门口排队等着提车、“重庆造”摩托车占据了越南市场九成份额,一个普通测试工月薪高达3000元,业界普遍认为隆鑫积累的财富足够“坐吃十年”的年头,投入巨资、从头开始做一种人们此前还没怎么听说过的产品,实在是让隆鑫员工们百思不得其解。

    通机能像摩托车一样挣大钱吗?做砸了怎么办?

    隆鑫员工们的疑惑与纠结,直到3年后才彻底释然。

    2003年起,越南设下高关税和本地化制造等多重“门槛”,对外来摩托车进入本国市场进行限制;一年后,我国将摩托车出口退税率从17%降为13%。与此同时,国内多个城市出台禁限摩政策,钢材、塑料件涨价。内外交困之下,中国摩托车业从此前的狂飚突进陡然转冷,首次出现全行业亏损。

    行业洗牌开始,众多摩企转向或消失,此时的隆鑫,却靠着通机出口补上了摩托车业务下滑留下的“豁口”。2012年,隆鑫通机年产销量已近150万台,出口创汇全行业第一,预计2013年,隆鑫通机仍将保持较快增长。而隆鑫这个积极调整结构的案例,也因对“中国制造”提升内涵和价值提供了有益经验,被**中央统战部录入《中国企业调整产业结构转变增长方式经典案例》丛书。

    转型通机制造的成功,开启了隆鑫工业板块升级的大幕,并奠定了隆鑫工业板块“3+3”战略发展格局:2007年,隆鑫开始和德国宝马合作,在为宝马代工大排量发动机的同时,开始从粗放制造向精益制造进化,从竞争白热化的传统小排量摩托车市场,向技术含量、附加值更高的大排量、运动休闲类摩托市场行军。2010年上市的隆鑫LX650摩托,被业界视作这次跨越的一块“界碑”。

    用产品升级来拓展制造业纵深。隆鑫迈出的第三步,便是与意大利企业合作开发小型电动车沃佩。这也是隆鑫工业按照“成为低碳成套动力产品的领先企业”的发展理念,所开发的划时代产品,对应的是全球交通工具电动化、小型化、环保化的发展大势。

    从制造到金融、地产,接连上演的跨界“好戏”

    工业板块向纵深、向未来拓展,隆鑫在非相关行业领域的跨界“游戏”也玩得不赖。

    创业之初,隆鑫创始人涂建华经常思考的问题,除了产品与市场,就是如何破解困扰民企生存与发展的症结——往里看,是自身管理的规范、透明;往外看,是突破渠道不畅、成本过高的融资瓶颈。从那时起,涂建华就打定了主意:不等不靠,主动切入金融领域,逐步将企业推向资本市场。在为企业搭建拓宽造血输血通道的同时,借助市场倒逼之力,促进企业管理的明晰规范。

    2001年4月,隆鑫集团通过受让持有亿安控股97%股权,间接控股在深交所上市的亿安科技——在此之前,一直是重庆本地上市公司被外地企业收购股权,隆鑫以民营企业身份,首开渝企收购外地上市公司纪录,展示的不仅是实力,更是魄力。

    2004年隆鑫发起成立瀚华担保,为破解我国中小企业融资难的发展瓶颈付诸了积极的探索和尝试。目前,瀚华担保已拥有重庆、北京、辽宁等20余家省级经营机构,累计业务发生额逾600亿元,综合实力、网络布局和业务规模位居行业前茅,行业综合排名位居前三,居全国民营担保企业首位。瀚华还在重庆、四川、天津、沈阳等省市开设6家小额贷款公司,微贷客户超过6000家,累计业务发生额逾60亿元。目前,瀚华已获得全国民营企业首家国家级金控牌照,升格为“瀚华金控股份有限公司”。

    关切民生的“衣食住行”中,除了“行”,隆鑫对“住”也很有心得。

    1997年,重庆地产市场乘直辖东风悄然启动。2002年,此前专事建设、维护公司厂房的隆鑫基建公司接到新指令:进军房地产。不久后,南岸区一片临江的坡地上,一个名为“骏逸天下”的楼盘拔地而起。

    “作为执行者,我们当时对转型做房地产还有些担心,所以没用隆鑫来做楼盘名称,而是用了骏逸。”一位隆鑫高管承认,包括他自己在内,不少曾参与创建地产板块的人当年并没有想到,隆鑫做地产会做到如今的“段位”。

    如今,“骏逸系列”、“隆鑫系列”的精品城市住宅不但在重庆落地生根,业务触角已伸向四川、云南、海南等省市,覆盖别墅、花园洋房、高层住宅、酒店、写字楼等多种物业类型。隆鑫地产目前已形成清晰的以城市住宅为主、产业地产为辅的两大业务板块。在建项目20余个,储备用地近万亩。在中国房地产研究会、中国房地产业协会等权威机构发布的行业排行榜上,隆鑫地产连续5年被评为中国房地产开发企业50强,在重庆房地产业位居前四。令消费者交口称赞的“隆鑫星级物管”,更是帮助隆鑫地产连续多年上榜全国物业服务满意度十佳,市场人气、口碑不断攀升。

    隆鑫凭什么做大又做精?

    经过30年发展,隆鑫资产总额已达330亿元,员工10000余名,在重庆民营经济中举足轻重。

    隆鑫不仅做大了,更在努力做精。在重庆民企中,由单一业务向多元扩张,最终形成大规模企业集团的,不在少数。但像隆鑫这样,能把多元业务中的每一个板块都做到行业前茅的,并不多见。

    隆鑫是怎样做到的?

    有人把隆鑫的成功,归结于民企老板与生俱来的敢闯敢拼。他们认为,在一个相对粗放的经济环境中,胆量加上运气,是民企创富的最大理由。

    事实或许并非如此。记者注意到,30年来,涂建华遇到的商机,远远多于他最终选择的项目。

    隆鑫的一名高管认为,隆鑫如果不是有所为有所不为,一定会满河是滩。资本和管理无法集中火力,不可能把行业做精。他更愿意用“制造精神”来解释隆鑫。

    按照这名高管的说法,和其他行业比较,制造业需要更精细的管理。越精细,越出色,日本丰田因推行精细管理,而一度成为全球汽车业的销售冠军。当制造企业用精细的管理思路向其他行业扩张时,因生产流程更严谨、品质管控更严密、成本控制更到位,更容易抢占先机。与德国宝马的深度合作,也让隆鑫领悟了精益制造的真谛。

    一位长期致力于民营企业发展研究的人士,曾将隆鑫的发展轨迹与美国通用电器(GE)进行类比。他认为,两家企业虽然体量、名望有较大差距,但有一点却十分相似,即每次产品升级、每次产业跨界,都把“做到业界前茅”作为目标和志向,并全力以赴。这也正是在风高浪急的市场环境下,隆鑫始终能稳健前行的底气。