宗申：党员管理引入“ISO9001”以后

飙车族

时间：2013-8-8 11:04:40 文章来源： 人民网 作者：於常勇 左 进

“５．１，５．２，５．３……”如果不是宗申集团党委书记李桃解读这些谜一样的数字，记者永远无法破解“密码”背后的信息——宗申集团党委将ＩＳＯ９００１质量管理标准引入党建工作，根据ＩＳＯ９００１：２００８质量管理标准和《中国共产党章程》等文件，结合集团党建工作实际，建立了党建质量标准化管理体系。

“党员管理实现了数字化——以前的务虚管理，现在被量化成一个个确切指标。”李桃说。

民营企业党员管理难题多——为什么党员不愿参加组织活动？为什么党员不愿带头攻坚？为什么党员完不成组织交办的任务？

２００７年底，李桃被左宗申请到宗申集团。她从此有了一个头衔——宗申集团党委书记。

“团队要有冲劲，需要一班带头人。”左宗申说。

左宗申寄希望于党员，但一万多名员工，公开党员身份的只有８２人。

党员连身份都不愿公开，何谈带头？

左宗申对李桃说：“你把党员队伍给我带起来。”

一个月后，李桃找到左宗申：“给我十万元。”

左宗申抬头问：“干嘛？”

李桃微笑：“搞一次党员培训。”

尽管签了字，左宗申心里却在嘀咕：“培训有用吗？”

十天后，李桃交给左宗申一盘录像带。

看着看着，左宗申就抓起了电话。十分钟后，分公司老总齐齐赶来。

“以后你们的培训，就这样搞。”左宗申指着录像带说。

这次培训的效果，像巨石击水般传播开来。

“以后党员将优先参加这种培训。”李桃随即公布。

“业绩差不多的，党员将优先提干。”左宗申鼎力配合。

２００多名“隐形党员”立即亮出身份——集团党委建起３个党总支、２１个党支部。

党员队伍壮大了，麻烦却接踵而来。

李桃通知党员参加组织活动。一点名，发现很多党员没来。一些党员还在私下说：“这些活动有什么意思，尽是花架子。”

巴南区领导要来调研，李桃让各支部上交“三会一课”记录。

“我还没填，马上去补。”不少支部书记说。

…………

２０１０年，李桃召集各党总支、支部书记开会。

“为什么党员不愿参加组织活动？为什么党员不愿带头攻坚？为什么党员完不成组织交办的任务？”李桃不断感叹。

党员队伍究竟该怎么管理？大家轮番发言，却始终找不到破解之道。这时，左宗申走进来：“为什么不像企业管理那样，弄一套标准？”

运用顾客满意法——引入ISO9001质量管理体系，将党员管理化为九大工程

２０１１年初，宗申集团党群事务部应运而生。

“与财务部等部门一样，宗申将党群事务部列为集团六大管理部门。”李桃说，集团希望党群事务部能把党员管理和企业发展融在一起，探索党建工作标准化之路。

党员管理怎么才能标准化呢？

李桃领着一班人，苦想半年，还是没有头绪。

一天，李桃正发呆，电话响了。

“你们可以把ＩＳＯ９００１管理体系引入党员管理啊！”一分公司老总说。

一语惊醒梦中人。

于是，一场场讨论在党群事务部随即展开。

有人问：“ＩＳＯ９００１管理体系要求有顾客，我们的顾客是谁？”

“可以把党建工作服务对象当做顾客，即上级党组织、同级行政、党员和职工群众。”李桃说。

有人问：“ＩＳＯ９００１管理体系要求有产品，我们的产品是什么？”

“把顾客——上级党组织、同级行政、党员和职工群众的要求，转化为我们要打造的产品。”李桃说。

于是，一个个调研铺展开来。

“我们把收集的要求，归纳总结为强基、金点子等九大工程——这就是产品。”李桃说。

每个工程都制订了量化指标。比如金点子工程——发动党员递交改进生产提案，提案数年均 ４００条，采纳率 ３０％。“模拟管理转为数字管理，定性转为定量。”李桃说。

每个工程再细化为若干程序。比如强基工程就包括发展党员、“三会一课”等十几道程序，每道程序都制订了流程图。“比如发展党员程序被细化为４０个步骤，哪个步骤漏了，都入不了党。”李桃说。

人员流动大，党务干部常换，这是民企很头疼的难题。李桃说：“建立九大工程及细化标准后，再也不怕党务干部流失，因为谁来都知道怎么操作。”

运用“5W1H”过程管理法——将九大工程进行细化量化、层层分解

“李桃，请你过来一趟。”２０１１年１２月３０日，左宗申抓起电话。

一会，李桃忐忑不安地走进办公室。

“你在上面签个字。”左宗申拿起《２０１２年党建目标考核责任书》。

放下笔，李桃觉得肩头好沉。

ＩＳＯ９００１管理体系最大的特点就是过程管理，每项工作都通过“５Ｗ１Ｈ”来控制。“‘５Ｗ１Ｈ’即是干什么、为何干、谁来干、何时干、怎么干、干到什么程度。”李桃说。

运用“５Ｗ１Ｈ”，宗申制订了《党建目标考核责任书》，将九大工程层层分解。

“比如金点子工程，在百分考核中占十分，我跟总裁签订的目标是：发动党员递交生产改进提案，数量 ４００条，采纳率 ３０％。”李桃说，“完不成任务，我会被扣分，扣一分，年薪就损失１％。”

回到办公室，李桃抓起电话：“宗信，请你过来一下。”

一会，宗申动力党总支书记左宗信走进来。

“你在上面签个字。”李桃拿起《２０１２年党建目标考核责任书》。

“每一划都是钱啊！”左宗信感叹。

金点子工程，在左宗信这里被细化为——发动党员递交生产改进提案，数量 ２３０条，采纳率 ３０％。

回到办公室，左宗信抓起电话。

…………

就这样，九大工程指标被层层分解下去。

宗申机车生产线，张贺友正在挠头。

“采用人工吹水清洗零件，费时费电且清洁度欠佳。”张贺友说。

一番琢磨后，张贺友递交提案：采用压缩空气自动吹水法。

一评估，提案立马被采用。

“这项改进，每年可为公司节约２５万元。”张贺友说。

２０１２年，金点子工程，党员生产改进提案被采纳６２３条，创造经济效益６００余万元。

其他工程也像金点子工程一样，全面开花。

“将工资与指标挂钩，党员管理彻底与企业发展融合在一起。”李桃说。

运用“PDCA”闭合改进法——进行持续改进，实现党员管理水平螺旋式提高

２０１２年７月１２日，李桃双眉紧皱。看着汇总上来的生产改进提案，她心里像打翻了五味瓶。

“一些提案没什么价值，也被采纳了。”李桃说。

金点子工程在实施中，被“发水”了。

党支部递交的提案，采纳率达不到标准，书记会被扣分；党总支递交的提案，采纳率达不到标准，书记也会被扣分。为完成采纳率，各级党组织书记便不断地“放宽”条件。

怎么遏制提案“发水”？问题摸准后，李桃自有对策：“采用‘ＰＤＣＡ’闭合改进法。”

“ＰＤＣＡ”（计划—实施—检查—改进）闭合管理，是ＩＳＯ９００１管理体系的另一大特点，即进行持续化改进——党建计划在实施中，必须进行检查，发现问题便立马改进，然后开始新一轮运行，运行中如发现问题，便又进行改进。

金点子工程运行出现问题，怎么改进？

党群事务部一开会，使出新招——提案评估不再由本支部所在部门拍板，而是聘请第三方进行评估。“比如环保技术类改进提案，我们就聘请区环保局的专家进行评估。”李桃说。

第三方评估，让提案质量明显改进。

采用“ＰＤＣＡ”闭合改进法，党员履职尽职便更加用心——九大工程建设由此风生水起。

２０１２年９月，宗申党员管理标准化建设通过中国质量认证中心专家组审核，宗申成为全市第一家通过党建质量管理认证的非公企业，宗申集团党委荣获“全国非公企业双强百佳党组织”称号。